Carl Waldekranz: − Det verste og det beste, er at for hver fremgang du har, så flytter du målet for hva fremgang er.

Carl Waldekranz (29) startet sitt første selskap som 19-åring. For fire år siden startet han sitt andre. Fire år senere, nå, er selskapet 60 personer, med kontorer i Stockholm og USA. Deres e-handelsplattform blir brukt i 150 land og fortsetter å vokse. Hva har han lært av denne reisen?

Den norgesaktuelle svensken som nylig figurerte på «Forbes under 30»-listen over suksessfulle gründere, sitter i New York med et mikrofon-headset da vi «møter ham» på Skype. Han er på mange måter et moderne forbilde for skandinaviske gründere. 29-åringen, som startet med to tomme hender, og som nå jobber fra sitt kontor i New York og har 60 ansatte.

Tictail er en e-handelsplattform for de som vil drive en onlinebutikk. I tillegg viser Tictail frem alle varene i sitt eget utstillingsvindu på nett. De har også åpnet en fysisk butikk på Manhatten med varer fra Tictail.

Totalt har Waldekranz’ selskap hentet inn 32,57 millioner dollar, gjennom seks runder, fra totalt 11 investorer.

− Hvordan går det Carl?

Det går fantastisk bra, hele 2016 har vært helt fantastisk for oss. Vi har flyttet selskapet fra å være en e-handelsplattform til å bli en markedsplass og vi vokser rasker enn noensinne. Det er som å starte opp på nytt, med et nytt produkt.

− Hvor fikk du ideen til Tictail?

Det begynte i 2011, da jeg jobbet i et reklamebyrå. Vi jobbet mye med e-handel. Alle venner spurte alltid om hjelp til å sette opp en webside, så jeg tenkte på det hele tiden.

Men det som virkelig fikk meg til å ta steget, var mamma. Hun hadde en idé. Hun skulle selge tradisjonelt kinesisk porselen, med en moderne twist. Da hun kom til meg og sa, «Calle», jeg vil selge online, og det er et produkt hele verden bør få tilgang til, skjønte jeg at dette ikke var et isolert fenomen. Takket være internett, takket være den distribusjonen som har kommet, så kan hvem som helst, hvor som helst bygge en global forretning.

Så da tenkte jeg videre på hvordan jeg kunne lage noe som funker for gründere som henne. Hvordan kan vi bygge et produkt som fjerner det tekniske aspektet ved å starte en nettbutikk? Da jeg tidligere jobbet med e-handel, var alt så teknisk. Vi ville bygge en plattform som var mer inspirert av dagens sosiale nettverk.

− Hvordan finner man gode partnere når man skal starte en bedrift?

Kaj, en av mine partnere, har jeg hengt sammen med siden gymnaset. Etter gymnaset startet vi et reklameselskap sammen som til slutt ble kjøpt opp av et større reklamebyrå. Jeg har jobbet med ham i mer enn 10 år. Det er det beste utgangspunktet. Har noen du har jobbet med, som du trives med, som du har gått gjennom tøffe ting sammen, og dere fortsatt kan lære noe av hverandre, da er det en god medgründer.

Men det er veldig få som har dette privilegiet. Det vanligste er å se etter et spesifikt talent eller kompetanse. Type «jeg trenger en utvikler», eller «jeg trenger en forretningsorientert partner».

Den kompetansen kommer bare til å være relevant en viss tid. Til slutt skal man jo rekruttere folk, og man kommer ikke til å jobbe med de tingene for alltid.

Men etter at det slutter å være relevant, må dere fortsatt kunne være venner. Fortsette å kunne krangle med hverandre. For det kommer til å bli vanskelig. Da er det ikke nødvendigvis så viktig at dere har ulik kompetanse. Derfor er den personlige kjemien viktigst. Finn noen du trives med, og bruk lang tid på å finne ut om dere er en bra match.

− Hvorfor flyttet dere til New York

Vi begynte først å vokse i Sverige, deretter Tyskland og England, og bitte litt i Norge. Rundt 2013 var USA det markedet som vokste absolutt raskest. Og vår visjon for dette selskapet var å blir verdens mest brukte og elskede e-handelsplattform.

På den tiden var USA verdens største e-handelsland, nå er det Kina, så det ble naturlig med en lokal tilstedeværelse der. Den eneste måten vi kunne gjør det på, var å faktisk ha folk der. Samtidig skulle vi hente inn penger til A-runden.

Når vi først måtte hente inn penger, så la oss gjøre det fra en kul, amerikansk investor, tenkte vi, og la oss bruke noe av den kapitalen til å bygge vårt USA-kontor.

I dag har vi kontor både i USA og i Sverige, vi er like store på begge plasser, og vi fire gründerne er to på hvert sted.  Så det er både et amerikansk og et svensk selskap.

− Hvilke utfordringer er det knyttet til å drive et selskap i USA?

Det er mange. For det første er USA så enormt stort, så det er lett å ta på seg mer enn man klarer. Da vi kom til USA sa vi at vi skulle lage en markedsstrategi for å erobre hele USA, men så fant vi fort ut at det ikke ville gå bra. Det er ingen som vet hvem vi er.

Vi snevrer inn litt, vi satser på østkysten. Fortsatt for stort. Ok, vi satser på New York. Til slutt: Vi satser på Manhatten. Man bør ikke tenke på USA som ett land, det er mer som et kontinent, hvor man kan ta en stat av gangen.

Konkurransen her er også mye tøffere. De du konkurrerer med har mye mer penger, og er ekstremt dyktige.

Arbeidskulturen er annerledes. Amerikanere er mer hierarkiske, har litt tøffere holdning på arbeidsplassene. Det tror jeg er noe man må akseptere og gjøre til en del av sin organisasjonskultur.

−Er det en utfordring for deg å være mer hierarkisk?

Absolutt. Tictail som selskap har blitt litt mer amerikansk. Og de amerikanerne som jobber i Tictail har blitt litt mer svenske. Man møtes i midten og forsøker å ta det beste fra begge kulturer.

− Hvor viktig er det for skandinaviske gründere å tenke internasjonalt tidlig?

Det er ekstremt viktig. Jeg tror mye av det som har skjedd i Sverige, og som har gjort landet til et fremgangsrikt startupland, er at man har tenkt internasjonalt fra dag én.

Landegrenser er et konsept som føles stadig mer urgammelt. Fra dag én med Tictail har vi vært tilgjengelig over hele verden. Videre har vår tjeneste blitt mer og mer lokal. I starten var vi kun på engelsk, nå støtter vi 14 ulike språk.

− Tjener dere penger?

Ja, vi tjener absolutt penger, og mer og mer for hver måned, men vi er ikke lønnsomme. Vi har et stykke igjen før vi blir lønnsomme. Vårt selskap har vokst, og doblet seg i størrelse de siste 14 mnd. Nå gjelder det for oss at våre inntekter tar igjen den ekspansjonen.  Vi er veldig spente på markedsplassen og hvordan den vokser nå. Den begynte fra null, men vokser veldig fort hver måned. Vi forventer at den kommer til å være viktig for at vi skal bli lønnsomme.

− I april 2016 var det en del som måtte gå

Ja, i april gjorde vi en omorganisering på Stockholmskontoret, og da måtte ti personer gå. For oss handlet det mer om en omorganisering for å fokusere mer på markedsplassen. Vårt selskap har forandret seg mye det siste året. Vårt hovedfokus har endret seg fra e-handelsplattform til markedsplass. Når har vi eksistert i fire og et halvt år. Siden starten har mye forandret seg. Men vi føler det har gått bra. De ti personene som måtte gå er vi venner med og vi holder fortsatt kontakten. Nå er vi er ute og rekrutterer igjen.

−Hva er det verste med å være gründer?

Det verste og det beste, er at for hver fremgang du har, så flytter du målet for hva fremgang er. Det er nesten bygget på en måte slik at de ikke går å lykkes. Da jeg startet selskapet, tenkte jeg, shit den dagen vi henter våre første penger og vi får sluttet vår seed-runde, da er jeg fornøyd. Seks måneder senere gjorde vi det og hentet inn 1,5 millioner dollar, og vi var i ekstase. Dagen etter våknet vi opp. Shit, vi har fått inn halvannen million dollar, hva faen skal vi gjøre for å leve opp til disse forventningene. Nå ble utfordringen større. Vi kommer over ulike terskler, men for hver terskel blir utfordringen bare større. Det er inspirerende, for man starter ikke et selskap for at det skal være enkelt. Det føles umulig og mulig på samme gang. Både stressende og inspirerende.

−Hva er din største feil som gründer?

Hadde jeg startet på nytt, så tror jeg at jeg at jeg mye tidligere hadde forsøkt å skape et tydeligere fokus. I begynnelsen var vi bare glade vi vokste. Uansett hvor vi vokste er var det bra. Vi vokste raskt, men vi forsto ikke hvorfor. Vi forsto ikke hvordan det fungerte. Det er ingen som stiller spørsmål ved et selskap som vokser når det vokser. Nå har vi har blitt bedre på å forstå hvilke kanaler som funker og hvorfor, og egentlig handler det om å ta kontrollen over sin skjebne. Det er så mye risiko ved å drive en startup, og du prøver hele tiden å minimere risikoen. Å forstå hvorfor ting skjer, gjør det enklere.

−Hva er ditt viktigste råd til dagens entreprenører?

Mitt største råd er: Bare start. Ikke sitt for lenge og planlegg hva du skal gjøre. Hvis du vil gjøre noe, så gjør det. Lag en liste som du må få gjennomført for å gjøre det du vil gjøre, og begynn å gjøre det. Jeg treffer ofte mange mennesker som har gjort research i lang tid og venter på riktig timing. Verden forandrer seg så fort, så i tiden du har gjort research, så har alt blitt helt nytt, og researchen er ikke lenger relevant.

−Din favorittbok?

En av mine favorittbøker er en som heter «The Effective Executive». Jeg tror den ble skrevet på 60-tallet, men den er fortsatt aktuell i dag. Lærdommen fra boken er fortsatt like sann.

−Hva lærte du av den boka?

−To ting. Den første er tidsstyring. Uansett hvor suksessfull du er, så er det én ressurs vi alle har like mye av: Tid. Det finnes ingen mennesker i verden som har mer tid. Alle har akkurat like mye tid. Det man innser, for å bli en effektiv person, uansett hva man driver med, så må man bli flink til å styre sin tid.  Hva er det viktigste man skal gjøre? Gjør de tingene først, ignorere alle andre ting. Bygg opp en struktur i hvordan du forvalter din tid, så det blir en kontrollert flyt av hendelser, i stedet for å gå inn i dagen uten en plan.

Den andre tingen boken har lært med er å fokusere på styrker. I organisasjoner så har man medarbeidersamtaler. Nesten alle slike medarbeidersamtaler fokuserer på hva man ikke gjør bra. Du er flink til dette, dette og dette, men dette må du jobbe med. Peter Drucker, som har skrevet denne boken, sier at dersom man bare fokuserer på folks svakheter, kommer man til å skape arbeidstagere som alle er middels. For å bli en effektiv leder, så handler det om å tilpasse roller til folks styrker, og sørge for at svakhetene ikke lenger er en del av deres jobb. Slik at de kan fokusere på det de er best på. Fokusere på styrkene og gjøre dem enda sterkere.

−Hvor er Tictail om fem år?

−Håper det er navn som alle kjenner og elsker. Vi har en fysisk butikk. Håper vi om fem år har butikker i alle våre viktige markeder. Jeg håper at vi om fem år ikke bare er et selskap som hjelper gründere med å selge online, men at også kan hjelpe dem med frakt, med et lån eller forsikring. At vi er den eneste partneren en gründer trenger.

−Hvor er Carl om fem år?

−Hvis jeg får velge, har jeg samme rolle som i dag.

−Hvis du ikke får velge?

Hvis vårt styre skulle bestemme seg for å bytte meg ut, så ville jeg tatt en pause. Tilbringe mer tid med familien. Skulle veldig gjerne likt å bo i Barcelona. Ta et steg tilbake. Tenke. Stille meg spørsmålet: Hvordan fungerer verden akkurat nå, og hvor kan jeg være mest hjelpsom?

Carl Waldekranz kommer på Startup Extreme-konferansen 2016 i Bergen, onsdag 15. juni.

Lucas
Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Send tips til lucas at shifter dot no.

Lucas

Lucas

Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Send tips til lucas at shifter dot no.