Dilemmaet alle gründere står overfor: Skal du endre på produktet eller forretningsplanen? Eller skal du stå i det?

Kommentar av Lise Skarpås, konsulent

Det sies at kun 20-30 prosent av alle nyetableringer og gründerselskap kommer seg opp av «dødens dal», perioden hvor bidraget fra driften ikke er stort nok til å dekke mer enn løpende utgifter og knapt nok det. I denne perioden råder det stor usikkerhet om den videre finansieringen av selskapet.

Noen havner trolig i «dødens dal» på grunn av produktkalkyler som ikke er kvalitetssikret eller manglende struktur og rutiner. Mange feiler grunnet forsinkede salgsinntekter: De ønsker ikke å selge produktet før 100 prosent av mulig funksjonalitet er utviklet.

Sistnevnte er et typisk tilfelle i gründerselskaper hvor antall tekniske ressurser overstiger antall kommersielle. Men langt flere feiler på grunn av manglende tilbakemeldinger fra potensielle kunder under produktutviklingen.

De snakker simpelthen ikke med målgruppen. Løser produktet et kundeproblem, eller er det et «kjekt å ha»-produkt? Har kunden betalingsvilje? Mange gründere overestimerer derfor både volum og hastighet på markedsadopsjonen.

Forståelse for at gjennomslag i et marked med uprøvde forretningsmodeller tar tid, overskygges gjerne av gründernes store entusiasme og forelskelse i eget produkt. Da blir også faren stor for at man går tom for finansielle ressurser før bidraget over driften bærer selskapet videre.

«Dødens dal» venter.

Teknologiselskaper mer utsatt for feilfokusering

Erfaringsmessig er det en ekstra fallgruve teknologistartups oftere møter enn andre nyetablerte selskaper: Teknologistartups faller lettere for fristelsen til å spre seg ut til flere kundesegmenter enn den målgruppen man opprinnelig tuftet forretningsideen på.

Teknologisk kan det å benytte samme plattform og løsning til å parallellutvikle nye produkter for nye segmenter kun være en marginalkost – teoretisk. Virkeligheten er gjerne en helt annen.

Hvorfor skal man ikke satse på alle muligheter som byr seg når, for å si det med George Mallorys ord da han ble spurt hvorfor han ønsket å klatre Mount Everest nok en gang etter to mislykkede forsøk noen år tidligere; because it’s there?

Uten sammenligning forøvrig døde Mallory beklageligvis på siste Everest-tur uten at noen noensinne har fått svar på om toppen ble nådd

Kommentar: Lise Skarpås har de siste 20 årene jobbet mye med startups og forretningsutvikling, samt med restrukturering og endringsprosesser innenfor telekom, media og teknologiselskaper. Hun var blant annet med på oppstarten av Viken Fibernett som hun også ledet frem til 2013 og etableringen av Altibox. Lise Skarpås jobber i dag som selvstendig konsulent.
Kommentar: Lise Skarpås har de siste 20 årene jobbet mye med startups og forretningsutvikling, samt med restrukturering og endringsprosesser innenfor telekom, media og teknologiselskaper. Hun var blant annet med på oppstarten av Viken Fibernett som hun også ledet frem til 2013 og etableringen av Altibox. Hun jobber i dag som selvstendig konsulent.

 

Det er nok dessverre mange gründere som tenker at når mulighetene finnes, så må de også utforskes.  Og dessuten er det vel ofte slik at risikoen reduseres når man satser på flere «hester» samtidig?

 

Når produktutvikling og nye målgrupper prioriteres fremfor markedsandeler, øker virksomhetsrisikoen

Er det nå alltid slik at risikoen reduseres når det satses på flere hester samtidig. Nei. Svaret er snarere tvert i mot: Dette kan bidra til å tilføre satsningen større markedsmessig risiko.

I realiteten innebærer en slik spredning for tidlig i gründerfasen en feilplassering av ressurser og kapital. Markedskonsekvensene kan bli betydelige. Når det eneste de ulike segmentene og markedsvertikalene har til felles er en teknologisk plattform, er det få marketing- og salgsmessige synergier som kan hentes ut i en så tidlig fase.

I stedet for å øke markedsandeler, volum og skape kritisk masse innenfor hovedsegmentet, går de kommersielle ressursene til å øke bredden både mht produkter, målgrupper og segmenter.

Produktutvikling prioriteres fremfor økte markedsandeler. Teknologirisikoen reduseres muligens noe, men på bekostning av markedsadapsjon og en vesentlig økt markedsrisiko.

Men er det nå så smart å satse alt på ett kort? Nei, er gjerne entusiastiske gründeres svar på fokusspredningen. Trekker vi en analogi til musikkbransjen er svaret det motsatte. Verken legendene Elvis – the King, eller Prince ville blitt nettopp legender om de hadde hoppet fra sjanger til sjanger bare fordi de behersket utøvelsen av musikk, eller hadde tilgang til et stemmeinstrument med utallige bruksområder i bunn.

Forutsigbarhet og fokus er sentrale nøkkelord. Den eneste som har vært i nærheten av det motsatte er David Bowie. Bowie fremstilles gjerne som et popkulturelt geni der han uanstrengt skiftet mellom ulike sjangere og personas, mellom glam rock-perioden som Ziggy Stardust og det han selv kalte «plastic soul». Men selv ikke Bowie kjørte flere sjangere og personas parallelt.

Grenser og sjangere ble utforsket sekvensielt, én sjanger og én målgruppe om gangen. Om Metallica eller Turboneger hadde forsøkt seg innen folkemusikk samtidig som de ønsket et fotfeste innenfor heavy-metal og deathpunk, er det stor sannsynlighet for at de hadde mistet troverdighet i alle segmenter.

Faren ved å spre seg for bredt markedsmessig og kjører parallelle markedsløp på et for tidlig tidspunkt, er nettopp at man utvanner kundeløftene og blir utydelige og uforutsigbare for kundene.

Indre interessekonflikter og feilfokusering er interne sideeffekter man heller ikke skal kimse av. Dette gjelder både innenfor musikken så vel som i næringslivet.

Med mindre det er svært gode finansielle grunner til å skifte fokus helt, er tipset til alle (over-)entusiastiske tekno-gründere å bli ved opprinnelig lest.