Utdrag fra Skaperkrafts nye bok: Slik ble Gleb hekta på å skape nye virksomheter. Nå har han ansvar for å fornye Lufthansa

Hermund Haaland og Nicolai Strøm-Olsen i tankesmia Skaperkraft har reist til en rekke europeiske byer på jakt etter suksessoppskriften for gründere. Shifter publiserer her et utdrag fra deres ny bok, da de to nordmennene møtte den russiskfødte supergründeren Gleb Tritus i Berlin.

Nær ”Rosenthaler Platz”, vegg i vegg med rester fra den kalde krigens mur, møtes hipsterkule Berlin og den tyske industrielle maskin. Velkommen til Berlins premium co-working space kalt ”The Factory”. Ved siden av ligger dens mer beskjedne nabo: Lufthansa Innovation Hub. Sistnevnte er langt mindre glamorøs. I det vi går opp trappen til en relativt ordinær Berlin-leilighet, er det ikke umiddelbart lett å finne skiltet på ringeklokken. På en papirlapp festet på dørkarmen står det diskret ”Lufthansa Innovation Hub”. Det er ikke de kule retrosetene hentet fra et utdatert Lufthansa-fly som gir leiligheten energi. Det er det den unge gruppen av techies som bidrar til. Målet er tydelig: å utvide horisonten til tysk flyindustri.

«Techifisering» av en gammel gigant

Initiativet er ledet av Gleb Tritus. Sine skarve enogtredve år til tross; han har allerede startet et antall suksessfulle bedrifter. Gjennom et tiår har han smakt både den søte suksess og den sure smak av å fiasko. Denne kombinasjonen gjør ham svært potent til å bringe den nye verden inn i den gamle. Hans primære oppgave er å bidra til å fornye Lufthansa.

Utgangspunktet har vært at Lufthansa trenger å digitaliseres. Det tyske flyselskapet har eksistert i 60 år, noe som også begynner å synes på enkelte områder.

Som et eksempel er bransjens sjekk-inn system 15 år gammelt og trenger en overhaling. Det må til, dersom konkurransen fra fra lavprisselskaper som Ryanair og Norwegian skal kunne møtes med nødvendig styrke.

Flyindustrien har kjempet mot lave marginer i flere tiår. Lufthansas sterkeste konkurranse er i dag nettopp lavprisselskapene samt subsidierte selskaper fra Midtøsten. Faktum er dette: Lufthansa krymper i sin kjerne. Da må økt diversifisering til og det er Gleb Tritus sin oppgave.

Den unge seriegründeren befinner seg derved på innsiden av et stort og etablert internasjonalt selskap for første gang i sin karriere.

Hub`en har bare vært åpen siden mars 2015, forteller en energisk Gleb Tritus. Teamet bruker en del av tiden sin til å samarbeide med eksisterende oppstartsbedrifter. Lufthansa kan, med sitt renommè, sitt kundedatamateriale og sin erfaring, utvide rekkevidden for nye myggbedrifter som forsøker å få luft under vingene.

Mange storkonsern i Tyskland startet sine egne innovasjonshuber for et par år siden. Vi kan nå lære av deres feiltrinn, forklarer Tritus.

 Vi har funnet ut at det å starte ”raske og skitne prototyper” – i praksis enkle ideer testet på et lite segment av et marked – gir oss en fordel.

 Mange entreprenører tenker at de må ha en 100 prosent velfungerende prototype før de tester den ut. Gjennom vår målbaserte markedstesting kan vi validere våre hypoteser i to-tre måneder før vi ferdigstiller produktet og investerer mer penger i det.

Jeg får raskt assosiasjoner til norsk fiskeoppdrett når jeg får forklart hvordan huben er satt opp. Det fungerer slik: Fiskeyngel kastes inn i oppdrettsanlegget. De mates med rett type fiskefor for å få en rask og god vekst. De høstes. De skipes til markedet. Gleb Tritus liker sammenlikningen.

– Vi er mer jordnære enn andre konserninkubatorer. Vi putter ikke inn mer enn maksimum 100.000 euro i nystartede selskaper.

Å feile er en styrke

Hans egen reise som gründer startet for ti år siden. Som ung student oppdaget at han kunne tjene penger på å optimalisere tekstinnhold i søkemotorer på nettet. På denne måten ble hans første suksess selskapet ”Affaires Media” som i dag har 60 ansatte og kunder som Axel Springer og Deutsche Telekom. Helt ute av virksomhetens daglige drift, eier han fortsatt 100 prosent av selskapet.

Senere, i 2007, startet han ”Townster”, som er et ratingselskap for restauranter og andre tjenester. Dette ble først en enorm suksess og han klarte å hente inn store summer såkornspenger. Like fullt; på bare få måneder gikk selskapet konkurs. Grunnen var delvis at de var forut for sin tid. Konkurrenter som ”Yelp” tok først av i 2010 når markedet viste seg å være klart for denne type tjenester.

I 2009 lanserte han så e-handelsselskapet ”Posh-posh”. Det feilet også i sin første form fordi det ble for vanskelig å nå kundene direkte. I stedet evnet han å transformere det til et grossistselskap rettet mot B2B-markedet. Siden startet han ”Today tickets” som er en tjeneste hvor billetter kan kjøres i siste liten. Dette solgte han nylig for en respektabel sum.

 Min største tabbe var ”Townster”. Vi hadde store ledelsesproblemer i kjerneteamet vårt. Jeg var i en heldig situasjon fordi jeg allerede eide et lønnsomt selskap. Mine to medgründere fikk dessverre større økonomiske problemer. De fikk en realitetsorientering. Det tok dem faktisk et par år å starte på nytt.

 Jeg tror jeg var deprimert i om lag seks måneder. Det var faktisk like før jeg gikk til behandling. Jeg hadde måttet si opp 35 mennesker. Vi fikk dårlig medieoppmerksomhet. Vi ble kalt ”de høytflyvende” i Berlin. Jeg brente noen broer til det etablerte såkornsmiljøet. Men – jeg var heldig. Da jeg igjen begynte å tjene friske penger, kom jeg over opplevelsen. Om jeg ikke hadde klart å begynne på nytt, kunne livet mitt vært et helt annet i dag.

Han har også lært at det å skalere et selskap er det aller vanskeligste.

 Det er ekstremt hardt å finne talenter med de rette egenskapene. Berlin har strenge immigrasjonsregler og det er vanskelig å finne tech- og markedsføringspersonell. Krigen om talenter har aldri vært hardere enn i dag.

Det er blant annet disse leksjonene som er gull verdt for Lufthansa.

 I Tyskland er det fortsatt slik at du lett brenner navnet ditt om du mislykkes. Vi er langt fra den amerikanske tilstanden hvor det å feile faktisk blir sett på som en styrke, forklarer Gleb.

Han synes ikke å ha ADHD. Han fremstår som behersket energisk. Løper disse trekkene i blodet hans? Er han en naturlig født entreprenør?

 Mine foreldre er på mange måter gründere. De leder et symfoniorkester i Köln. Da må du ha mange av de samme egenskapene: Du betaler folkene dine. Du må være god i salg. Du arbeider med organisasjonsutvikling og med markedsføring. Noen aspekter av å drive en virksomhet lærte jeg absolutt av dem.

Suksessoppskriften for oppstartsbedrifter

Gleb er definitivt avhengig av å starte nye virksomheter. Han har vært gjennom total fiasko og stor suksess. Nå forsøker han å se om det lar seg gjøre å bygge voksende bedrifter på en systematisk måte – standardisert så å si. Tritus tror en slik systematisk tenkemåte er en styrke for Tyskland. I mange andre omgivelser klarer man ikke å strukturere sin læring på dette feltet. Hvert nye forsøk er nettopp det: Et nytt forsøk.

 Mitt store spørsmål er: Hvordan kan vi redusere risikoen? Alt kan ikke standardiseres, men mange deler av en oppstartsreise er ganske like uavhengig av produkt eller marked, forklarer Tritus.

Jeg lurer på om dette nesten kan formuleres som hans livsprosjekt. Det er logisk at Lufthansa ønsket å ham om bord. I et miljø av Berlingründere er mange – som ham – fortsatt unge, samtidig som de har oppnådd både suksess og det å feile. Berlinscenen har vokst i modenhet. Det er åpenbart fortsatt en hype på gang, men like fullt: Noe er i ferd med å skje.

Glebs visjon kan ikke være å «fly» med Lufthansa for alltid. Han synes å være litt for utålmodig til det. Og – som han selv innrømmer – han må nok starte sin egen virksomhet igjen en gang i fremtiden. Men nå er hans kortsiktige mål å gjøre Lufthansa Innovation Hub profitabel. Det må han få til i løpet av 1-2 år for at flyselskapet skal ønske å holde den gående.

 Jeg er definitivt ikke en konserntype. Men jeg tror oppriktig at jeg kan bringe god verdi for Lufthansa i denne fasen av prosjektet.

 

Fakta om gründeren:

Navn: Gleb Tritus, medgründer og utviklingsleder i Lufthansa Innovation Hub, Berlin

Født: 1984, av foreldre som leder et profesjonelt symfoniorkester i Köln

Fra: Jekatarinaburg, Russland (oppvokst i Tyskland)

Utdannelse: Bachelorgrad i internasjonalt næringsliv ved Handelshøyskolen i Køln

 

Tre spørsmål til gründeren:

– Hva ville du gjort som statsminister?

– Jeg ville fått fart på prosessen med å skape modenhet i såkornkapitalsmiljøet i Tyskland. Englemiljøet, spesielt i Berlin, er som en stor byggeplass og de rette insentivene for å investere mer i miljøet mangler. Fikk man orden på dette, ville det være lettere å finne de første 500.000 euroene enn hva tilfellet er i dag. Såkornspenger er fortsatt det vanskeligste å få tak i.

– Hva er det beste er ved å være gründer i Berlin:

Det er å være på rett sted til rett tid akkurat nå. I 2016 er alt det vi manglet for bare fem år siden på plass. Det er langt mer såkornskapital tilgjengelig og nå er også gründerånden sterkere.

– Hva det verste er med å være gründer i Berlin:

– Det verste er at Berlinscenen er totalt overhypet. Folk tror Berlin er Hollywod for oppstartsbedrifter og at det er mulig å bli millionær over natten. Vi modnes som miljø, men det er fortsatt en vei å gå.

 

Tre tips til unge gründere:

  • Bygg rett team. Bygg rett team. Bygg rett team. Et godt team kan skape noe bra av en dårlig idé, men et dårlig lag kan ødelegge den beste ideen. Dette er svært appliserbart for alle.
  • Bygg inn måter å lære fra reisen umiddelbart. Lær å feile raskt. I 2015 har vi verktøyene for å gjøre dette. Bruk de rette analyseverktøyene. Det er svært viktig å ”røykteste” ideer for markedet uten å investere for mye penger i et produkt for tidlig.
  • Skap resultater. Det er mye enklere å få med seg såkornskapital hvis du kan vise til salgstall fra en pilottest – det er dette såkornsinvestorene i Berlin spør etter. Bevis at din idè kan fly selv for en periode på minimum tre måneder før du oppsøker en såkornsinvestor!

Reportasjen er et utdrag fra boka «Konkurransekraft. Gründere som endrer Europa.», som i disse dager lanseres av tankesmia Skaperkraft.