ALT BLIR SØMLØST: Lege på mobilen, varer på døra, og transport som en tjeneste.

Anette Mellbye: 6 grunner til at etablerte selskaper sliter med den digitale transformasjonen

Kommentar av Anette Mellbye, rådgiver/konsulent i Rekode.

Nye teknologier gjør at kunde- og brukerproblemer skal løses på nye, enklere og mer sømløse måter.  Inngangsbarrierer som før var skyhøye, som sementerte bransjegrenser slik vi kjenner dem, smuldrer opp,  og «winner-takes-all-aktører» og startups lanserer friksjonsfrie produkter og tjenester som AMAZON GO, UBERKolonial.no og KRY, produkter og tjenester som pisker opp forventningene – og hever listen for hva kunder og brukere vil akseptere av produkt- og brukeropplevelser fra DNB, DNV og helsevesenet.

Derfor sliter etablerte selskaper og organisasjoner. Derfor er transformasjon nødvendig. Men hvis denne symptombeskrivelsen er korrekt, hvorfor er da ikke flere selskaper godt i gang transformasjon?

Forklaringen er sammensatt.

1. Blander digitalisering og transformasjon.

For det første sliter mange med å få oppslutning om og fart på transformasjonen fordi de er upresise i hva de skal oppnå.  Mange bedriftsledere sier «Nå må vi ta grep om digitaliseringen»,  mens teknologimiljøene i samme bedrift rister på hodet og tenker «Hva er nytt? Digitalisering har vi holdt på med de siste 20 årene».

Og teknologene har rett. Digitalisering: å effektivisere prosesser knyttet til den gamleforretningsmodellen, være seg å utvikle en ny og bedre app eller chat bot for kundeservice, har man holdt på med lenge. Transformasjon derimot, å finne nye forretningsmodeller,  nye måter å løse problemer på, er det som haster nå, fordi tilgangen til nye teknologier gjør at den gamle forretningsmodellen, den gamle måter å løse problemer på, nærmer seg utløpsdato.

2. Krever fundamentale grep som virker ulogiske.

For det andre er transformasjon vanskelig fordi det krever endring av selve grunnstenen i bedriften. Tranformasjon innebærer at man må endre forretningsmodell – måten man løser kundeproblemet på – og bedriftskultur.  Skal man rigge seg for et marked preget av hyppig endringer og forretningsmodeller med kort levetid,  må man ta grep hinsides «common sense»: Grep som høres dumme ut, er i denne nye virkeligheten smarte: Det er smart å forflytte makt ut av ledergruppe og styringsgrupper,  det er smart å skape kultur for å feile – og det er smart å organisere i to modus og skille ut selskaper med mandat og frihet til å disruptere kjernevirksomheten. Likeledes er grep som høres smarte ut, dumme og uhensiktsmessige; som å legge ansvaret for transformasjon til IT, og å ansette en Chief Digital Officer og dermed anse transformasjonsproblemet som løst!

3. Lar seg lure av den finansielle s-kurven.

Anette Mellbye, er tidlligere administrerende direktør i Aftenposten Mobil og utviklingsredaktør i Aftenposten.

En s-kurve er beskrivelsen av et produkts- eller tjenestes livsløp, og preges av tre faser: lansering, vekst  – og til slutt; optimalisering/stagnasjon. Bedrifter som lykkes over tid kjennetegnes av at de har startet nye s-kurver før gamle stagnerer. Schibsted gjorde dette da de skilte rubrikkannonsene til papiravisene ut i et eget heldigitalt selskap – Finn.no. Den tredje grunnen til at mange bedrifter ikke prioriterer transformasjon er at de er for fiksert om den finansielle s-kurven,  og knallhardt fokus på effektivisering og kostnadskutt gjør at den ser helt fin ut. De glemmer de skjulte s-kurvene, de som er så viktig nå;  nemlig s-kurven for markedsrelevans og talent/kompetanse.

4. Krever en ny type kompetanse.

Å hoppe s-kurver krever en annen innovasjonskompetanse enn den vi tilegnes gjennom skole og arbeidsliv. Vi er gode på horisontal innovasjon – på å lage stadig bedre stearinlys.  Men nå holder ikke det lenger – nå er teknologien her for å hoppe s-kurver – nå må vi lage gasslamper eller lyspærer.  Eller risikere å bli forbigått av andre som gjør det.

Skal bedrifter lykkes med denne typen innovasjon må de være bevisst hvilken kompetanse de søker: de må søke etter «byggere» fremfor forvaltere. Og de må gi dem plass i organisasjonen.

5. Mangler plattformen for eksperimentering.

Mange bedrifter har forstått at høyere eksperimenteringsrate er avgjørende for å identifisere ideer som kan styrke bedriftens relevans og levedyktighet. De er i gang med eksperimentering. Problemet er at eksperimentene ofte har lite eller ikke noe med hverandre å gjøre. Markedsavdelingen, kundeservice og produkt har hver sine initiativ, men ingenting er sammenkoblet.

Skal eksperimentene bidra til transformasjon må de bygge på en felles infrastruktur, der verdien og læringen i f.eks. markedsavdelingen enkelt tilfaller kundeservice og produkt.  Bedrifter må investere i en felles datainfrastruktur som eksperimentene kan bygge på toppen av  – og som gir ett samlet bilde på kunden. Mange bedrifter kvier seg for å ta investeringen i ende-til-ende- infrastruktur: De lapper i stedet på det de har.

Dermed lykkes de hverken med å skape en plattform for innovasjon eller i å skape sømløse produkter og tjenester som er konkurransedyktige fremover.

6. Evner ikke å formulere en visjon for fremtiden.

Det kan kanskje største hinderet for transformasjon er at bedrifter mangler kompetanse på teknologier som kan utfordre forretningsmodellen strategisk, dermed ser de ikke egne svakheter.  For det var ikke Apple som drepte musikkindustrien, det var det faktum at den tvang folk til å kjøpe hele album, og det var ikke UBER som slo beina under taxinæringen, det var priskontroll og klønete brukeropplevelse.

Ruter har identifisert svakheten i eksisterende forretningsmodell: «Kollektivtrafikken har i dag som forretningsmodell å frakte folk fra et sted de ikke er, til et sted de ikke skal. Det skal endres.» Fordi Ruter ser svakheten i eksisterende forretningsmodell, er det enklere å formulere en visjon for fremtiden – og dermed blir det enklere å få med seg folk.

I dag er transformasjon nødvendig for de fleste organisasjoner. Men mens det som kreves er et program for resolutt omstart av hele organisasjonen, venter mange for lenge med å starte, dermed taper de kundeverdi og markedsrelevans. Og de risikerer å ende som Nokia.

På pressekonferansen der det ble kjent at Microsoft kjøper Nokia, avsluttet topplederen i Nokia gråtkvalt innlegget sitt med å si: «We did not do anything wrong, but somehow we lost».

Poenget er at i dagens marked trenger man ikke å gjøre så mye galt for å mislykkes: man trenger bare en konkurrent som gjør veldig mye riktig…

HØR PODCAST-EPISODEN OM DIGITAL TRANSFORMASJON MED ANETTE MELLBYE

Ledige stillinger

Annonsørinnhold

Utviklet av Martin Grønneberg