Jannicke Birkevold i IDmee. Foto: Pressefoto

DNB spant ut selskapet i en startup i stedet for å kjøre det internt: — Slipper forankring, gir mer dynamikk og fart

Lucas Weldeghebriel

Lucas Weldeghebriel

Journalist og gründer i Shifter

Publisert 10. juli 2018

IDMee var egentlig tenkt som en funksjon for DNBs kunder. Resultatet kan ende opp med å bli et attraktivt tekologiselskap med kunder fra hele verden.

Å legge ned filialer effektiviserer driften, men hvordan identifiserer man seg for å opprette en ny konto. Det var en av de utilsiktede konsekvensene av digitaliseringen. Derfor bestemte DNB seg for å digitalisere denne prosessen også.

IDMee er en løsning for å digitalt legitimere kunder hvis de for eksempel skal åpne en bank-konto. Tidligere måtte man møte opp i banken med et pass. Men med færre filialer blir det kronglete.

Løsningen bygger på at på alle nye pass ligger informasjonen lagret på en NFC-chip. Produktet leser av den informasjonen og de bruker det høyoppløselige bildet i passet til ansiktsgjenkjenning.

— IDmee kontrollerer også at det er en ekte person som gjennomfører identifiseringen. Det skjer ved at mobiltelefonen flasher lys, så måler man hvordan reflekterer på huden, sier Birkevold.

I løpet av minutter er man da blitt legitimert digitalt og kan for eksempel åpne en konto i ny bank kun ved bruk av mobiltelefonen.

— Hva er forretningsmodellen til produktet?

— Det er en standard Saas-løsning (Software as a service), med en etableringskost pluss en pris per identifisering, sier Birkevold.

– Hvor stort anslår du markedet til å være?

— Det er vanskelig å si. Vi finner stadig nye bruksområder. Det begynte med finans, men ser også at produktet kan brukes i andre bransjer?

— Hvilke da?

— Alt fra onboarding av nye personer til for eksempel hvis man skal flytte fra Berlin til London. Da er det en mange manuell prosess som er manuelle og krever personlig oppmøte som kan digitaliseres, sier hun.

Vanlig å «innovere» internt

Mange store selskaper tenker man kan gjøre ting best selv, så man setter ned et prosjekt, bruker mange millioner, og forhåpentlig sitter man igjen med en løsning som fungerer greit.

— Etter at vi kom på ideen lagde vi en versjon som vi fikk til å fungere, men det var elementer i løsningen vi ikke hadde teknisk kapabilitet i DNB til å løse, så vi begynte å søke etter teknologi internasjonalt, sier Jannicke Birkevold, daglig leder av IDmee.

De fant to eksterne partnere. Et selskap i UK som satt på ansiktsgjenkjenningsteknologi og et selskap i Nederland som har en teknologi for å lese av biometriske pass.

— Da vi klarte å lage en «proof of concept» måtte vi tenke på hvordan vi skulle ta dette videre. Internt i DNB eller eksternt, sier Birkevold.

Lagde eget selskap

DNB landet på at produktet ikke ville gi et varig konkurransefortrinn og at det mest sannsynlig ville komme flere aktører som kunne gjøre det samme.

— Spørsmål om hva man skal samarbeide om og hva man skal konkurrere om dukker opp i alle bransjer. Vi så at vi kunne bygge en skalerbar bedrift og tilby en løsning det er stort behov for, så vi gjorde det, sier Birkevold.

IDmee har blitt organisert som et eget AS og har et eget styre. Det gjør beslutningsprosessene mye raskere.

— Vi har bygget systemet fritt fra DNBs system og utviklet et SDK (software development kit) som gjør det enkelt for alle å implementere. Vi slipper å forankre ting i flere ulike divisjoner i DNB for å gjennomføre det, så det gir oss en helt annen dynamikk som bedre matcher omverdenen, sier Birkevold.

— Hva er utfordringene med å være et DNB-selskap?

— Det blir veldig synlig hva det koster å utvikle ting for i store selskap så er ofte mye av kosten «usynlig». Vi får dermed ganske god kontroll på hva ting koster og hva det genererer av inntekter. Men dette med kostandene gjør at det kan fremstå dyrt internt, sier hun,

— Vi blir også tatt seriøst når vi sier vi kommer fra DNB, selv om vi er en liten bank i internasjonal målestokk. Men det å komme fra Norden, med sterk digital infrastruktur, har en positiv effekt i mindre digitalt utviklede land, sier hun.

Kan bli aktuelt å gi ansatte eierandeler

— Har dere som jobber i selskapet eierandeler?

— Nei, ikke foreløpig, sier hun.

— Kan det bli aktuelt?

— Det kan være aktuelt på sikt. Vi har fokus på å finne modeller som kan gjøre det attraktivt å drive utvikling på denne måten. Det er første gang vi gjør dette, så det er mye nytt vi går opp med dette prosjektet i DNB, sier Birkevold.

–Tror du vi vil se flere slike initiativer fra større selskaper?

— Ja, det er mange positive ting med en slik modell. Det er blant annet fint at man kan utvikle løsninger man trenger selv og så tilby det til andre. Det er også en god modell for å få gode samarbeidsformer med eksterne selskaper ettersom man er mer likestilt i dynamikken, sier Birkevold.

Gir bedre kostnadskontroll og høyere fart

— Hvordan vil du sammenligne denne prosessen med tidligere innovasjonsprosesser du har jobbet med?

— Vi er mye mer eksternt rettet og et høyere fokus på kunder. Ting går mye fortere og det er en større ansvarliggjøring av de ansatte. Man tenker mer helhetlig enn når man jobber internt. Eierskapet til produktet blir også større. Man får kanskje ikke så mye av oppsiden som hvis man skulle startet det selv, men man slipper også nedsiden. Det gir en trygghet. Jeg har  tro på denne modellen, sier Birkevold.

— Hvorfor?

— Fordi man får både myndighet og ansvar for totaliteten. Jeg tror de større bedriftene trenger å finne ulike metoder for å utvikle og teste ut nye produkter, samtidig så må utviklingsaktivitetene være kommersielt bærekraftige på sikt. Store bedrifter må også ta seg råd til å gjøre noen veddemål. Denne måten å gjøre det på gir bedre kostnadskontroll samt flere muligheter til å kapitalisere på verdien man har bygget. Det er en mer dynamisk og åpen innovasjonsprosess enn det vi ofte ser internt i bedrifter, sier hun.