Petter Muren og Prox Dynamics fikk raskt oppmerksomhet for sine fjærlette helikoptre. Her fra da Aftenposten besøkte dem i 2008, for å se på det som trolig var minste batteridrevne radiostyrte helikopter som veide 0,9 gram. Foto: Olav Urdahl, Aftenposten/Scanpix

Milliardgründeren skulle aldri bli gründer, og har ett råd: Vent til du har erfaring før du starter noe eget

Maria Amelie

Maria Amelie

Tech-forfatter og journalist.

Publisert 27. desember 2017

Portrettet er skrevet av tech-forfatter Maria Amelie, og tidligere publisert i hennes bok «Alt eller ingenting»

Petter Muren hadde ingen planer om å bli gründer, men han hadde alt som skulle til. Kompetanse i verdensklasse, lidenskap og tro på prosjektet, og et produkt som kunne redde mange liv. Ikke minst var dette noe som det kunne bli butikk av. Slik ble Prox Dynamics og superdronen Black Hornet til.

Dronegründeren konstruerte og bygget sitt første modellfly da han var 10 år gammel. Siden den gang har han fortsatt å leke med teknologi og bygge fly, seilbåter, helikoptre og annet. Det gjorde han ved siden av jobben i forskningsavdelingen i Tandberg, nå Cisco, som er verdensledende på videokonferanse. Lite visste han at det amerikanske forsvaret en dag skulle fatte interesse for ett av hans hobbyprosjekt, et minihelikopter. Amerikanere ville ha helikopteret til sine soldater, gjerne med et avansert kamera og videofunksjon. Tanken var at helikopteret kunne sendes ut i forveien og kartlegge stridsområder, slik at man unngikk potensielle bakholdsangrep.

Murens plan var egentlig å bli jagerflyger, men han nådde ikke helt opp i den tøffe utvelgelsesprosessen. I stedet ble han sivilingeniør ved NTH i Trondheim, på marinteknisk avdeling. Etter studiene jobbet Muren blant annet 14 år i Tandberg. De siste årene var han teamleder i forskningsavdelingen, mens han på fritiden utviklet et minihelikopter, som han solgte til leketøysprodusenter. I forbindelse med det konstruerte Muren et avansert rotorsystem som han tok patent på. Da andre produsenter tok i bruk hans rotorsystem, begynte det å tikke inn velkomne royaltypenger på kontoen.

Forsvaret fattet interesse

Det var på begynnelsen av 2000-tallet fattet det amerikanske forsvarets forskningsavdeling, DARPA, interesse for Petters minste helikopter. At det kunne fjernstyres, syntes de var spesielt spennende. Inspirert av dette opprettet DARPA et eget forskningsprosjekt i 2005, Nano Aerial Vehicle. De ønsket å skape noe som kunne ligne på Petters lekehelikopter for sine soldater. Da prosjektet ble lansert, fikk Petter mange tilbud om å jobbe som konsulent for amerikanske bedrifter som ønsket å ta del i DARPA-programmet.

– I to år var jeg konsulent på deltid for et verdensledende selskap innen «unmanned aerial vehicles», UAV. Samtidig arbeidet jeg for Tandberg på dagtid.

I prosessen med å utvikle et minihelikopter for dette selskapet, lærte Muren mer om hva slags behov det amerikanske forsvaret hadde, og hvordan de ønsket å ta den i bruk.

– Etter hvert gikk det opp for meg at det DARPA egentlig ønsket seg, var en kombinasjon av et mikrohelikopter og et avansert flygende videokamera. Det skulle være maksimalt 10 cm, veie 15 gram, kunne fly en kilometer, holde seg i luften i 20 minutter, og sende levende bilder tilbake til operatøren.

– Det sto klart for at meg at vi i Norge hadde det som skulle til for å utvikle verdens minste UAV-er, eller såkalte mikrodroner, for profesjonelt bruk. Mitt mangeårige arbeid med helikoptre, og kompetansen jeg hadde fått fra Tandberg og deres kunnskap innen videokonferanse, var akkurat det som skulle til for å utvikle det DARPA etterlyste.

 

Petter Muren avsluttet konsulentsamarbeidet og satte høsten 2007 i gang et eget prosjekt sammen med to kolleger, Trygve Marton og Geir Morten Mellem fra Tandberg. I tillegg ble Dag Henning Paulsen med på prosjektet, en barndomsvenn og tidligere jagerflyger. De bestemte seg for å kalle selskapet Prox Dynamics, og de begynte å samle inn startkapital fra egne lommer, familie og venner.

– Gjennom royaltyinntektene fra patentene på mine tidligere helikopteroppfinnelser hadde jeg allerede betalt ned huslånet og kjøpt meg ny bil. De private behovene var derfor ikke så store, og jeg kunne putte resten av «lekepengene», cirka seks millioner kroner, inn i Prox Dynamics.

Dette var likevel ikke nok. Å utvikle en god prototype var kostnadskrevende. De fikk støtte fra Forskningsrådet, Forsvarsdepartementet, Innovasjon Norge og Skattefunn. Gjennom felles kjente kom de i kontakt med seriegründeren Geir Førre.

– Vi viste frem planer som var gjennomarbeidet, optimistiske, men samtidig realistiske, og at vi var et team med erfaring. Ikke minst demonstrerte vi de samme mikrohelikoptrene som noen år tidligere hadde imponert DARPA. Det overbeviste Førre om å bli med på laget og gå inn med dobbelt så mye kapital som jeg selv stilte med. Da alt dette var på plass, startet vi Prox Dynamics. I april 2008 flyttet vi inn på eget kontor og lab i Asker. Nesten samtidig med det gikk de ut i media og fortalte hva de holdt på med.

En soldat holder Prox Dynamics sin drone. Foto: Prox Dynamics.

– Vi fikk et helsides oppslag i Aftenposten, omtale i Teknisk Ukeblad, og ikke minst besøk med live-flyving på NRK frokost-TV. Det hele var del av en klar plan om å selge prosjektet vårt, til både samarbeidspartnere og mulige fremtidige investorer. Vi benyttet rett og slett oppstarten til å legge grunnlaget for fremtidig kapitalinnhenting. Hvis, eller snarere når, vi skulle trenge det.

Teknologisk krevende

Siden økonomien var bra og teamet hadde høy kompetanse, opplevde de få utfordringer i oppstarten.

– Det er klart at teknologisk var det meget krevende. Men det var nettopp det vi så frem til, da vi gikk fra godt betalte lederjobber i Tandberg til å selv drive avansert utviklingsarbeid.

— Hvordan bygget dere team?

– Den viktigste forutsetningen for å lykkes er å samle et dyktig og motivert team. Vi startet selskapet med et knippe tidligere teamledere fra utviklingsavdelingen til Tandberg. Etter noen år fikk vi med oss flere folk som hadde sluttet i Tandberg og som ville ha nye utfordringer. Dette var folk som vi selv hadde håndplukket til viktige oppgaver i våre egne avdelinger i sin tid.

Skulle ligne Tandberg

På noen år vokste selskapet til 100 ansatte.

– Fra starten av hadde vi stort fokus på å bygge en bedriftskultur som lignet kulturen vi hadde med oss fra Tandberg. Den kan kort oppsummeres i to enkle utsagn: «Pass på pengene», og «Gå den ekstra milen».

Siden de rettet seg mot et militært marked, var det ikke så enkelt å ansette medarbeidere fra andre land.

– Teknologien vi utviklet ble definert som verneverdig i et nasjonalt sikkerhetsperspektiv. Derfor ansatte vi nesten bare norske statsborgere.

De gjorde ett unntak, for en ingeniør med doktorgrad fra Australia. Han var én av få eksperter i verden på aerodynamikk for mikrohelikopterrotorer.

100 millionersordren

— Husker du deres første salg?

– Ja, det var en slags skrekkblandet fryd som ga oss en bra kick-start. Før den første versjonen av helikopteret var ferdigutviklet, fikk vi en ordre på over 100 millioner kroner fra den britiske hæren. De hadde mistet mange soldater i Afghanistan, og trengte desperat et produkt som vårt for å hjelpe soldatene ut av bakhold og vanskelige situasjoner.

– Det var veldig krevende å levere den første bestillingen. Vi tok en stor risiko hvis vi ikke leverte et godt nok produkt. Men vi klarte det, og det var veldig tilfredsstillende å lykkes.

– Vi lærte mye av det salget. Vi trodde at produktene våre var så bra at de nesten solgte seg selv. Der tok vi grundig feil. Det var stort behov for produktet, men det var ikke de operative brukerne som bestemte hva som skulle kjøpes inn i offentlige prosjekt. Vi tok grep i tide og fikk bygd opp vårt salgsapparat. Vi rekrutterte folk med lang erfaring med salg fra forsvar og offentlig sektor.

Sivilt potensial

— Undersøkte dere hvilket potensial som fantes i andre markeder?

– Dronen vår kan brukes i mange markeder utenfor det militære. Men fordi det endelige produktet var forholdsvis kostbart, og samtidig inneholdt teknologi som begrenset mulighetene for salg til det privatkunder, har vi så langt hatt fokus på militære kunder. Dette vil helt sikkert endre seg i fremtiden.

Den spesielle kombinasjonen av kunnskap om hvordan man bygger små helikoptre og videokonferanse, har gitt Prox Dynamics et stort forsprang på alle konkurrenter. Tiden har jobbet til selskapets fordel. I løpet av de ni årene som har gått siden de startet, har det kommet bedre og mer egnede mikrokomponenter. Black Hornet, som mikrohelikopteret ble kalt, har blant annet fått bedre optikk, og en sterkere motor som gjør at helikopteret kan fly lengre og tåler vind bedre. En annen viktig puslebit var autopiloten. Mens en vanlig drone må styres med en stor fjernkontroll, kan Black Hornet programmeres til å følge en bestemt rute eller kontrolleres med en enkel kontrollstikke.

Det neste store målet var å utvikle en modell av helikopteret som kunne fly i mørket. En slags avansert flygende nattkikkert. Prox tok kontakt med det amerikanske selskapet FLIR, som er verdens største produsent av termiske kamera og billedsensorer. FLIR ble leverandør av varmesensorer og kamera til Prox sine minidroner. Samarbeidet var så vellykket, at i 2016 endte FLIR opp med å kjøpe Prox Dynamics for 134 millioner dollar, eller litt over 1,1 milliarder kroner. Arbeidsplassene forblir i Norge, og de nye eierne har planer om å ansette flere ingeniører og fortsette utviklingen av mini-dronene. Petter Muren blir igjen i selskapet.

Solgte for å selge mer

— Hva var årsaken til at dere solgte?

– Det var kombinasjon av flere ting. FLIR er et selskap vi har samarbeidet med i flere år. De leverer den viktigste og dyreste sensoren i våre mikrohelikoptre, og de har mye spennende teknologi som vi nå får tilgang til.

– Det største markedet for våre produkter er USA. Det er veldig vanskelig å konkurrere med de store amerikanske forsvarsbedriftene om kontrakter i USA. Med FLIR i ryggen kan ingen motarbeide oss ved å påstå at vi ikke er amerikanske. Produktene våre vil nå få tilgang til mye større markeder. FLIR har også en stor salgsorganisasjon over store deler av verden.

– Samtidig har det vært viktig at kulturen i FLIR er forholdsvis lik vår egen, slik at vi får fortsette med en nesten uendret organisasjon i Norge. Det er store planer for videre drift og satsing i Norge.

Vent med å gründe

Petter Muren legger til at det etter hvert kan bli aktuelt å investere noe av pengene i nye norske oppstartbedrifter.

— Hva ville du anbefalt en som er ung, liker teknologi og vil bli gründer?

– Vent til du er 28 eller 38 og har skaffet deg relevant erfaring. Før du starter, snakk med, og lytt til råd fra folk som har lyktes som gründere innen ditt område. Vær forberedt på å jobbe dobbelt så mye som det du trodde var nødvendig. Du vil aldri, aldri lykkes om du tror at 37,5 timers uke holder.