Northern.tech-gründeren om snuoperasjonen da selskapet var nær kollaps: «Vi kan ikke gi oss nå!»

Maria Amelie

Maria Amelie

Tech-forfatter og journalist.

Publisert 5. oktober 2018

Høsten 2014 gikk det så galt som det kunne. Thomas Ryd måtte nedbemanne 80 prosent av selskapet. Men selv ikke på det mørkeste, var det et alternativ å gi opp.

«Vi kan ikke gi oss nå», tenkte Northern.tech-gründer Thomas Ryd da selskapet han brukte fem år på å bygge, holdt på å kollapse sammen.

Men etter en røff runde med investorforhandlinger og nedbemanning, var det likevel helt uaktuelt å legge ned selskapet. Nå forteller han om de lange dagene – og den ekstraordinære innsatsen blant de ansatte, som resulterte i en snuoperasjon.

I dag har Northern.tech generert et overskudd på nesten 30 millioner kroner de siste tre årene. I sommer sikret de 20 millioner kroner fra EUs Horizon 2020 programmet, og Google har kommet inn som en viktig samarbeidspartner.

Opprinnelige CFEngine ble etablert i 2009 av Thomas Ryd og Mark Burgess fra Universitet i Oslo. Burgess forsket seg fram til en ny måte å automatisere komplekse infrastrukturer i store bedrifter. Deres løsning gjorde at store internasjonale selskaper kunne automatisere mye av sin IT-drift, noe som medførte økt produktivitet og forbedret sikkerhet.

I 2011 kom et ventureselskap inn på eiersiden, og det ble starten på slutten.

I 2014 solgte ventureselskapet sin eierpost i CFEngine til et nytt privat equity- og ventureselskap. Overgangen gikk ikke bra, for å si det mildt. Det gikk så galt at høsten 2014, ble Ryd nødt til å nedbemanne 80 prosent av selskapet på noen få uker for å overleve.

– I stedet for å legge inn årene, utarbeidet vi en ny plan og fikk de beste menneskene med på laget, sier Ryd.

– Folk ga alt. Det handlet om å ikke få skuta til å synke. Det var ganske tøft, men de som ble igjen bestemte seg for at det her skal vi klare. Det var magisk og veldig gøy. Med en brøkdel av menneskene klarte vi å utøve mer enn noen gang.

Det førte til at de klarte å gjøre nedturen om til en skikkelig opptur kun på ett år. Etter mange år med underskudd, fikk selskapet sitt første overskudd i 2015.

– Det smakte godt! Vi fikk tilbake kontroll over selskapet. I løpet av 2014 kom alle ansatte inn på eiersiden, alle tok på seg mye ansvar og vokste på utfordringer som kom vår vei. Nå kunne vi følge hjertet og bestemme selv hva vi skulle satse på og hva slags bedrift vi skulle være.

Les også: Fikk 20 millioner fra EU: «Som å delta i Champions League for teknologibedrifter»

Gründerråd

Ryd legger til hvor viktig det er å ikke gi opp selv når det ser ut som mørkest.

– Vi har kjempet fra overlevelse til å nå kunne fokusere på hvordan man kan hjelpe millioner av mennesker komme en digital fremtid sikrere i møte. Mange grundere opplever deres reise som en berg og dalbane. Det viktigste? Ikke gi opp!

På spørsmål om hvilke råd Ryd vil gi til grundere når det gjelder å forhandling av avtaler med venture-kapital-selskap, peker han på at det handler om kontroll.

– Hvilken forhandlingsposisjon du er i og hvor mye konkurranse det er for å få investert i selskapet ditt? Hvem tar hvilke beslutninger?

– I en ideell verden, har investorer en nedside-beskyttelse, mens alt som har med den finansielle oppsiden skal deles. Skal man kunne tenke langsiktig må alt som har med den daglige driften å gjøre ligge hos gründerne. Derfor, vær sjenerøs med å dele eierskap, men hold igjen på kontrollen.

– Investorer vil jo tjene penger, mens gründere ofte først og fremst vil bygge selskap og se sitt produkt brukt av millioner av mennesker. Sørg for å få vilkår hvor de som vil bygge kan bygge.

Ryd påpeker at i dag definerer de seg selv som «purpose driven evergreen» selskap. Det er motsatt av et «venture driven exit driven»-selskap.

– Et selskap som er «purpose evergreen» kan bli like mye verdt som et selskap som er «exit driven», samtidig som det forenkler å tenke langsiktig og følge visjonen. Vær bevisst tidlig hva slag selskap vil du bygge.

Ryd er åpen for at en dag kan det bli en form for exit, men det er ikke noe man skal forvente, eller legge inn i sine budsjett.

– Alle ansatte får jo opsjoner, men jeg pleier å si at bare legg det i en skuff og anta at det ikke blir noe mer. Det er motsatte av å gi folk forhåpninger at disse opsjonene vil en dag utløse store verdier, og dette skal være en viktig motivasjonsfaktor, slik tilfellet gjerne er her i Silicon Valley.

Mender.io

I dag er selskapet døpt om til Northern.tech. CFEngine er fortsatt i porteføljen, og de har utviklet Mender.io, et åpent kilde-prosjekt, som de lanserte i 2017. Det har blitt tatt inn i varmen hos Google IoT, slik at når nye IoT-prosjekter utvikles, er det Mender.io som anbefales for sikkerhet.

Visjonen til Mender.io og hele selskapet Northern.tech er nettopp sikkerhet – «secure the worlds connected devices».

– Smarte produkter har i seg programvare. Statistisk sett er det en bug i hver 1,000 linje kode. Det betyr at alle smarte produkter vil ha en eller flere bugs i seg. For at den enheten skal være sikker, må programvaren kunne oppdateres. Dessverre er det bare en liten andel av dagens enheter som kan bli oppdatert.

Ryd forklarer at det produseres cirka fem milliarder smarte enheter hvert år, men bare en brøkdel av dem kan motta sikkerhetsoppdatering av programvaren. Resten vil være sårbare for hackerangrep.

– Ingen er sikre. Ta for eksempel politiet i USA. De har et kamera på uniformen som streamer deres bevegelser, men på grunn av manglende sikkerhetsoppdatering av programvaren i kamera, kan hvem som helst i nærheten logge seg inn på kameraet.

– Fjorårets Mirai-viruset er et eksempel på det. Med millioner av IP kameraer og andre internetttilkoblede produkter infisert kan hvem som helst med Bitcoins idag leie tilgang til disse enhetene for så å angripe selskaper, eller også nasjoner.

I september offentligjorde General Motors at de må tilbakekalle over 1 millioner pickup trucks og SUV fordi “The loss and sudden return of EPS assist typically happens within a 1 second period and is caused by an electrical/software issue».

Behovet for å kunne oppdatere smarte produkter øker i takt med antall smarte produkter og deres innflytelse på oss.

– Livet blir mer og mer digitalisert og vi er nødt til å ha kontroll over maskinene etterhvert som de blir en mer vanlig del av livene våre og kroppene våre.

Kultur i selskapet

Etter å ha lest om den innovative måten gründeren Tony Hsieh har bygget selskapet på, og den mer uortodokse Frederic Laloux i hans bok “Reinventing Organizations”, bestemte Ryd seg for å endre arbeidskulturen i det gjenfødte selskapet.

– Jeg tenkte at vi var en gjeng med autonome individer. Vi er ikke her på jorda for å heve lønn, men å bidra og skape noe sammen. Derfor innførte vi flat struktur. Det er ingen sjefer og ingen har titler. Hvis du må ha tittel, for eksempel for å fremstille deg selv formålstjenlig på Linkedin, så kan du velge en selv.

– En tittelfri og flat struktur basert på transparans og tillitt gjør at det ikke er noe konkurranse om å stige opp i gradene, eller noe å vinne på å være en politisk luring.

– Vi deler all informasjon på tvers av selskapet og det bidrar til mer tillit til hverandre. Vi evaluerer hverandre og oss selv. Jeg kan gå inn i HR-systemet vårt og se hva andre tenker om meg eller hvilken som helst annen ansatt.

– I stedet for å gi individuelle bonuser til de ansatte når de gjør jobben sin, gir vi donasjoner til veldedige formål når vi har oppnådd et “company objective”. Hvis det går bra med selskapet som helhet gir vi gjerne bonus til alle mann.

– Vi har utviklet en kultur som jeg er veldig stolt av. Vi lever bare et liv, og da er det greit å ha en fin arbeidsplass.