Hvis ikke toppledelsen er med, har riktig sammensetning, tør slippe kontrollen, samt tør stå opp mot aksjonærene, så vil bedriften slite med innovasjonen, mener Yuri Van Geest. 

Yuri Van Geest er forfatter av boken «Exponential Organizations» og ambassadør for «Singularity University». Hva som kjennetegner en eksponentiell organisasjon, er spørsmålet Yuri har brukt de siste ti årene på å besvare. Sentralt i dette har han jobbet mye med å studere etablerte bedrifter og hva de gjør riktig og/eller galt når de skal innovere.

–For det første, så er det en langtidsprosess. Dersom du ikke endrer eller revitalisere toppledelsen, og kanskje styret, tilpasset en ny verden med innovasjon, så vil du ikke klare å utnytte ideer som kommer nedenfra i organisasjonen. Du vil ikke klare å la innovasjonsprosjekter få utvikle seg utenfor organisasjonen og internpolitikken vil bli et hinder, sier Van Geest i Shifters podcast.

Har selskapet riktig toppledelse for å drive innovasjon?

Han mener at det må starte med en tydelig forståelse og et riktig team på toppen.

–Ellers vil man ikke klare å slippe taket på kontrollen eller stå i mot presset fra aksjonærene, sier han.

Et annet problem oppstår dersom man «henter inn» igjen et innovasjonsprosjekt for tidlig eller av gale årsaker.

–Hvis det går bra med startup-en som ble opprettet, og man vil integrere den etter kort tid, så vil du drepe gründer-ånden. Det er en av de største feilene som blir gjort i dag av store selskaper, sier han.

Telenor er et eksempel på en bedrift som har produsert startups internt som får leve sine egne liv.

Telenor-eide Appear.in, som Shifter nylig har skrevet om, har vokst seg så stor at Telenor ikke vet hva de skal gjøre med den. Appear.in er ikke lønnsom, men har blant annet blitt tilgjengeliggjort for Trellos 16 millioner brukere. Telenor valgte imidlertid å selge Villoid, en annen intern startup tilbake til gründerne.

Hvilke mennesker?

Van Geest poengterer at dersom et etablert selskap skal drive med seriøs innovasjon, må det også sette seg i stand til å feile ofte og raskt. Det gjør man ikke hvis man setter sammen et team av interne folk, gir dem fem millioner kroner og sjekker inn igjen om et år.

–En metode kan være å etablere fem team som hvert får fem uker på seg til å validere en idé. De som klarer det, kan gå videre til å bygge en prototype, finne riktig produkt til markedet osv….,sier han.

Men det er ikke nok å etablere ulike team. Du må også har riktige folk i disse teamene.

–Ofte vil sjefen eller en mellomleder hente inn sine egne folk til å starte opp den eksterne organisasjonen. Men det du trenger, er en miks av eldre og yngre, eksterne og interne mennesker i disse teamene. Ofte blir det imidlertid interne og eldre ansatte, men du trenger en miks av kompetanse, sier han.

Desto mer disrupsjon, desto mer eksternt fokus

Dette er spesielt viktig dersom du møter tøff konkurranse.

–Desto mer konkurranse/disrupsjon du møter på i din bransje, desto mer bør du fokusere på yngre mennesker, ikke-eksperter og eksterne folk og utenfor kjerneorganisasjonen din. Hvorfor? Fordi du trenger nye,  friske perspektiver og mentale rammer. Jo mer du er på linje med den interne politikken, som vanlige ansatte er, desto mer er har du en forutinntatt mental modell rundt verden, og det kan være et hinder for innovasjon, sier han.

Hør hele podcasten med Yuri Van Geest.

Van Geest kommer til Oslo, i likhet med Nir Eyal «How to build habbit forming products», som vi har hatt som gjest tidligere.

De skal begge snakke på Corporate Innovation Day i Oslo 20. oktober.

Shifter er mediepartner, så du får RABATT hvis du vil delta på arrangementet. Bruk partnerkoden-Shifter og skriv shifter i kodefeltet.

Jobber du med innovasjon i etablert bedrift, bør du lytte til denne podcasten.

Last den ned i iTunes, eller den podcast-klienten du vanligvis bruker.