Autonomi innen CVB (Corporate Venture Building) er mye mer omfattende enn et overfladisk bilde av uavhengighet, ofte illustrert med to hipstere i hettegenser (alternativt quarter-zips) som får jobbe på utsiden av selskapet. Det er en nøye kalibrert prosess som krever en aktiv og strategisk tilnærming fra ledelsens side – å forstå når man skal være tett på og når man skal trekke seg tilbake. Å balansere denne dynamikken riktig, er en av nøklene til å lykkes med corporate venture building.

Hvor bør CVB-initiativ plasseres?

Grunnlaget for autonomi starter lenge før et team får tildelt sitt prosjekt. Det begynner allerede med strategiske beslutninger om plasseringen av CVB-initiativet. Å posisjonere disse initiativene innenfor forretningsområder som er fanget opp med fokus på kjerne og kortsiktig gevinst kan bety en sakte død for venture-potensialet i initiativet. Ikke til forkleinelse for de dyktige folkene som har ansvar for kjernevirksomhet, og som plutselig befinner seg i et miljø hvor valget mellom å støtte det nye og forbedring av det eksisterende blir et dilemma. Når disse folkene måles på kundetilfredshet og eksisterende produkter er det naturlig at venture-satsingen forblir en fjern drøm, uavhengig av hvor stor lysten er. Derfor, for å unngå slike fallgruver, er det essensielt å gi innovasjonsteamet klarhet og en vei som står uavhengig av disse forventningene fra dag én. Det hjelper ikke om et prosjekt er autonomt, om det er autonomt på feil sted i organisasjonen.

Bakover i bussen

Deretter handler om en reise hvor det vi prøver å oppnå er å bevege oss gradvis "bakover i bussen", ved at teamet stadig får en økende grad av uavhengighet. I de formative stadiene av et venture-initiativ er sårbarheten høy og risikoen for avsporing betydelig. Ledelsen spiller en kritisk rolle i å beskytte det nye teamet fra kjernevirksomhetens ofte kortsiktige prioriteringer og interesser. Ved å være tett på, kan ledelsen sikre at CVB-initiativet prioriteres og får de ressursene det trenger for å overleve og vokse, uten å bli kvelt av byråkrati eller interne konkurranser. Ledelsen må være aktiv i å koble disse initiativene med de rette interne og eksterne ressursene, og ofte fungerer som en brobygger mellom venturen og resten av selskapet eller industrien.

Her er også konseptet med metered funding essensielt. Metered funding, eller målt finansiering, er en strategisk tilnærming til kapitaltilførsel som sikrer at CVB-initiativer finansieres trinnvis, basert på oppnåelse av forhåndsdefinerte milepæler og KPI-er. Dette konseptet er fundamentalt annerledes fra tradisjonell finansiering hvor store kapitalsummer gis i forkant. Ved å brukes metered funding sikres det at teamene forblir fokuserte, effektive og drevet mot å oppnå spesifikke resultater. Finansieringen blir et verktøy for risikostyring og fremmer en kultur av ansvarlighet og prestasjon. Det bidrar til å bygge et grunnlag hvor autonomi ikke bare handler om frihet, men om å navigere med en tydelig forståelse av ansvar og målbevisst fremgang.

Strategisk uavhengighet

Etter hvert som prosjektet modnes, er det viktig at lederens og morselskapets rolle utvikler seg fra aktiv deltakelse til mer av en støttespiller – å gi teamet den strategiske uavhengigheten de trenger for å ta avgjørelser som er best for deres spesifikke case. Dette innebærer også å fortsette å tilby ressurser, nettverk og kundetilgang, samtidig som man opprettholder en langsiktig eier- og investorrolle.

Denne autonomien blir viktigere etter hvert som prosjektet modnes. For at den nye vekstvertikalen skal kunne lykkes, må man kunne ta beslutninger som er til startup-enhetens beste. Det samsvarer ikke alltid med moderselskapets kjernevirksomhet. 

Da Møller Mobility Group bygget bildelingsplattformen Hyre, for eksempel, bidro Møller-konsernet inn med den første flåten med biler. Etter hvert som Hyre vokste, viste det seg imidlertid at det ble mer lønnsomt å anskaffe billigere biler fra en annen leverandør. Møller-konsernet, som lenge hadde hatt agentur på premium-merker som Audi og Volkswagen, ville vanligvis ikke assosiert seg med disse nye merkene Hyre ønsket. Men ettersom Hyre opererte med helt andre kriterier for bilene i flåtene sine enn det Møller-konsernet gjorde for bilene de skulle selge, stod partene i et definerende valg. 

Å gi Hyre-teamet autonomi til å ta avgjørelsen om å anskaffe biler fra andre leverandører enn moderselskapet, ble en viktig suksessfaktor for bildelingsplattformen, som i dag er Nordens største. 

Autonomi – mer enn bare frihet

Autonomi innen CVB er derfor mye mer omfattende enn det overfladiske bildet av uavhengighet. Det er en nøye kalibrert prosess som krever en aktiv og strategisk tilnærming fra ledelsens side – å forstå når man skal være tett på og når man skal trekke seg tilbake. Å balansere denne dynamikken riktig er en av nøklene til å lykkes med corporate venture building.

I den neste artikkelen vil vi utforske governance og risikostyring, og hvordan forberede seg på utfordringene som følger med å bygge nye virksomheter innenfor etablerte selskapsstrukturer.