Skal du analysere et oppstartsselskap? Her er 7 spørsmål du bør stille

Publisert fredag 05. april 2019 - 08:30 Sist oppdatert onsdag 10. april 2019 - 12:07

Enten du vurderer ny jobb, ønsker å investere i fremtiden, leder et etablert selskap som trenger ny fart, eller bare vil forstå hva som skjer, vil du i økende grad få behov for å vurdere og analysere oppstartselskaper, mener Fredrik Winther, partner i 2M2D. Han deler syv spørsmål du bør stille - og hvorfor.

Næringsliv og arbeidsliv er i fundamental endring. Rask digital teknologiutvikling har gjort det billigere, enklere og mindre ressurskrevende enn noen gang å starte nye raskt voksende selskaper. Samtidig blir etablert næringsliv utfordret av det samme. Det er ofte enklere, billigere og mindre ressurskrevende for etablerte selskaper å spinne ut nye selskaper enn det er å svi av ressursene på å omstille gamle. I sum gjør det at stadig større del av verdi- og jobbskaping kommer fra oppstartselskaper.

Sånn har det blitt. Når verden skal kodes på nytt, så kommer stadig mer av innovasjonen fra nye selskaper. Og vi har bare sett starten. Selve rasjonale og eksistensgrunnlaget for størrelse hos etablerte selskaper - å redusere transaksjonskostnader i en verdikjede – er for mange i ferd med å bli selve kostnaden. Dette forsterkes av rask fremvekst av nye digitale forretningsmodeller, plattformer og nettverksmarkeder.

Behovet for å forstå nye selskaper blir derfor raskt større og åpner grenseløst mange spørsmål. Hva kjennetegner et bra selskap? Hva skal til for å lykkes? Hvem er det som får det til? Hvordan analyserer du et team? Hvilke forretningsmodeller kommer? Hva er god timing? Hvilke teknologtrender skal man satse på? Hvor stort er markedet? Hvordan verdsetter du noe som enda ikke finns og i tillegg taper penger? I tillegg til de utallige andre spørsmålene som dukker opp.

De siste fem årene har jeg sett noen tusen oppstartselskaper på scenen, i møter, på konferanser og i samarbeidsprosjekter, lest noen hundre artikler og analyser, hørt like mange podcasts, og lest noen titalls bøker om entreprenørskap, forretningsmodeller og teknologidrivere. Denne teksten er et første forsøk på å oppsummere noe av det jeg sitter igjen med etter noen års ”mengdetrening”. Mitt siktemål er å utvikle stadig bedre verktøy for å vurdere oppstartselskaper basert på innsikten til den britiske statistikeren George Box:

”Alle modeller er feil, men noen er mer brukbare”.

Dette er et forsøk på lage en brukbar oversikt over det viktigste du trenger å se etter.

Er du ikke deprimert tar du feil...

Å spå om fremtiden er kronisk vanskelig. Magefølelsen er full av ustrukturerte fordommer, og vår evne til å ta beslutninger om fremtiden preges sjelden av realisme. Er du glad, fornøyd og positiv, og flink til å mestre hverdagen - noe som er psykologiske sunnhetstegn - viser forskningen at du også er langt mer positiv enn det er grunn til. Det blir ikke så bra som du tror. Den største menneskelige feilkilden er rett og slett og være overdrevent positiv. Det gjelder også gründere.

Og motsatt, er du derimot lettere deprimert, så er sjansen større for at antakelsene dine er mer realistiske. Deprimerte er også et mer troverdig som øyevitner, flinkere til å oppdage usannheter, og er generelt mindre lettlurt.

Slike systematiske og psykologiske feilkilder forsterkes av våre mange blindsoner og ”information bias”, som gjør at vi først og fremst leter etter bekreftelser på det vi allerede tror. Eller enda verre, det vi allerede kan, det vi er kjent med, og gjerne det vi lærte for en stund siden. Det er mest komfortabelt.

Derfor tar vi mye feil, og derfor investerer alt for mange alt for lenge i gårsdagens sannheter.

Å vurdere oppstartselskaper handler om å vurdere noe nytt, noe som ikke er der enda, noe som kommer og som aller helst lager noe alle vil ha. Kort sagt, å vurdere oppstartselskaper, særlig de som har størst potensial, er ikke bare teknologisk og økonomisk vanskelig, det er også psykologisk utfordrende. Det handler om utfordringen i å møte og se noe ukjent.

Mønstergjenkjenning og mengdetrening

Nesten all menneskelig – og maskinell – intelligens handler om varianter av mønstergjenkjenning. Vi orienterer oss inn i fremtiden ved å kjenne igjen mønstre fra fortiden. Vi lager mønstre basert på erfaring. Hvor gode mønstrene er avhenger av hvor flink man er til å systematisere erfaringer. Selve definisjonen på kunnskap, enten den er vitenskapelig eller intuitiv, er nettopp det. Å systematisere erfaringer. Det holder ikke med mye erfaring om man ikke lærer, er dårlig på å systematisere, eller om man gjentar feil. For å lære holder det ikke bare å kjenne igjen mønstre, men både se hva som er likt og hva som er nytt.

Det betyr at mengdetrening er bra – særlig om du er systematisk anlagt, for til syvende og sist handler vurderinger av oppstartselskaper om å kjenne igjen kvalitet. Noe de færreste egentlig trener veldig mye på. Legg til at de aller fleste oppstartselskaper ikke lykkes, og det først og fremst er de som får det til som blir husket – og analysert. Da blir kunnskapsbyggingen systematisk feil.

Den store prinsipielle utfordringen i å vurdere oppstartselskaper er altså å bruke alt du kan om hva som har fungert før, men ikke så mye at du ikke ser hva som er annerledes - og aller helst fundamentalt annerledes denne gangen. Det er ikke lett.

Hvordan kjenner man igjen noe man ikke har sett før? Hvordan kjenner man igjen kvalitet? Det krever en åpenhet i å utfordre seg selv som de færreste er trent på.

Bare 5 av 100 lykkes

En tommelfingerregel er at bare en liten prosentandel av oppstartselskaper lykkes. Vi har ikke oppdaterte tall på dette fra Norge, men vi kan uansett slå fast at bare noen veldig få av de mange tusen som prøver seg hvert år kommer til å lykkes. I betydningen solid internasjonal skalering. Enten du skal investere i et selskap, inngå i former for partnerskap og samarbeid, vurdere det som arbeidsplass, eller bare ønsker å forstå fremtiden, så trenger du derfor analyseverktøy.

I 2015 begynte vi i Oslo Business Region å få henvendelser fra særlig utenlandske investorer om å lage arenaer som viste fram hva som var på vei av nye selskaper. Hva som rørte seg i oppstarts-Oslo. For fem år siden var det ikke så mye. Startuplab var så vidt i gang, MESH var fortsatt nattklubb, og oljeprisen hadde akkurat fått en dupp. En av de første tingene vi gjorde var å lage pitche-konkurranser sammen med StartupLab og Oslo Tech, og bygge konseptet 100-pitches inn i nye Oslo Innovation Week. Jeg hadde akkurat lest Peter Thiels ”From Zero to One”, og vi hadde behov for å lage kriterier slik at selskapene ble vurdert noenlunde likt.

Kort sagt, vår første systematikk for å vurdere oppstartselskaper var et skåreskjema jeg laget med utgangspunkt i Peter Thiel. Anne Worsoe hadde akkurat kommet hjem fra Silicon Valley, var ansatt på Oslo Tech, skulle være med å arrangere juryer og ”godkjente” sjekklista umiddelbart. Så var vi i gang.

Det var den første sjekklista vi utformet for å vurdere oppstartselskaper, og den har vært grunnlaget for å systematisere erfaringene siden det. Jeg har brukt den som en huskeliste eller sjekkliste for å bygge erfaring og kompetanse på et felt jeg mener kommer til å få stadig større betydning.

Den kan oppsummeres i 7 punkt og 7 spørsmål.

Punkt 1. Konkurranse er for tapere.

At det er stadig enklere å starte nye selskaper har også gjort at den gjennomsnittlige levetiden for etablerte store selskaper synker raskt, og mulighetene har aldri vært større for små organisasjoner å bygge store verdier – med utgangspunkt i relativt få ressurser. Den raske fremveksten av monopollignende plattformselskaper er eksempler på det. De har tatt konsument markedet med alt fra Facebook, WhatsApp, Instagram, Youtube, AirBnb, WeWork, Ebay, PayPal, og Amazon til AliBaba og WeChat, og nå er det er det B2B og nettverksmarkedsplasser som kommer for fullt, og der Norge må plassere seg inn.

(På veien hit er det lett å glemme at det også er mange store plattformer som har gått dukken. Hva kan man lære av feil som Myspace, Google+, Napster, AOL, Netscape og hundrevis av andre som var store og som nå er små. Det blir en egen artikkel).

Nettverkseffekter gjør også at synlighet og ”markedsføring” kan gjøres uten tradisjonelle markedsføringsavdelinger med millioner til kampanje og reklamebudsjetter. I tillegg kan både fysiske og digital testprodukter og prototyper og såkalte ”Minumum Viable Products (MVP)”, utvikles rasker og med mindre investeringer enn før. Salgsapparater og raske eksperimenteringer og AB testinger kan gjøres digitalt, og som oppstart trenger du ikke å svi av ressursene på å omstille store og utdaterte styringssystemer, IT-avdelinger, og kompetansemiljøer slik de store må. Du kan gå rett på sak.

Denne utviklingen forsterkes ved å også skaper nye markeder, nye forretningsmodeller, og ikke minst nye permanente og midlertidige monopoler. Når data på de fleste områder er den nye oljen, og det du trenger for å påvirke adferd, handlinger og salg, så kommer det også en ny markedsdynamikk. Formulert med Peter Thiel: ”konkurranse er for tapere”. Og i motsetning til forretningsmodellene for gårsdagens monopoler, så driver ikke plattformselskaper som Google prisene på sine tjenester kunstig høyt, men motsatt. Produktene blir billigere og marginalkostnadene for både etterspørsel og tilbud går mot null...

En av de første tingene man bør se i vurderingen av et oppstartselskap er derfor selskapets forretningsmodell. Har den fulgt med i økonomitimen, og er det potensiale for å skape ett nytt marked.

Aller helst et marked som forsterkes av nettverkseffekter. Et marked hvor transaksjonen mellom brukerne er så attraktiv og FOMO-preget, at veksten går av seg selv. Mange godt utviklede SaaS modeller er slik. Posisjonen blir da tung å ta igjen for neste som prøver. De fleste vellykkede plattform- og nettverks-markedsplasser er eksempler på det. Norge misset på mange måter første bølge her, men antallet nettverksmarkedsplasser som skal utvikles mellom industribedrifter er grenseløst, og knapt nok i gang – det toget går nå, og Norge er ganske godt plassert. I tillegg mangler fortsatt størstedelen av tjenestesektoren - over 2/3 av økonomien - gode markedsplasser og plattformer. Enten det er tolketjenester, advokater, psykologer, eller for eiendomsmeglere. Enkelt sagt, på områder med mye etablert konkurranse er det flest tapere. På områder hvor data er selvforsterkende er det plattformeieren eller den som har markedsplassen som er vinneren.

Det første man bør vurdere er derfor ikke bare antallet og type konkurrenter, men om selskapet har god plan for forretningsmodellens betydning for markedsposisjon. Stor konkurranse skaper mange tapere.

Spørsmål 1: Er markedsposisjonen mulig å forsvare over tid og støttes den opp av forretningsmodellen?

Punkt 2: Fortellingen om det nye er den samme gamle.

Vi skaper mening, engasjement, identitet, tilhørighet og følelser gjennom historier. For å nå gjennom hos folk må historien sitte. Sånn har det vært til alle tider. Mulighetene for å bygge gode historier med sterke virkemidler, treffe bredt, eller direkte rettet mot akkurat din målgruppe, og med kontinuerlig måling av resultater og konverteringer - og med bakgrunn i gode ideer og små budsjetter. Det er nytt.

Å bygge et oppstartselskap er per definisjon å skape noe nytt. Da skal investorer, samarbeidspartnere, ansatte, brukere og kunder forstå noe nytt. Noe de ikke har sett før. Det kan være er en tung jobb, og fortellingen om selskapet spille på lag. Den må sitte. Og aller helst på en slik måte at den enkelt kan spres av andre enn gründeren selv. Helst helt av seg selv.

Er fortellingen om selskapet uklar, eller forvirret, så kan noen ganger ideen fortsatt være god, teamet riktig, og markedet stort. Men den skal fortelles veldig mange ganger internt og eksternt, og om den ikke sitter, så blir hvert møte med potensielle brukere, kunder, partnere, ansatte, investorer, familie og venner, på fest og overfor samboeren, mye tyngre.

Kort sagt, alt blir vanskeligere uten en god ”pitch”, og et gjennomarbeidet fortelling. Derfor er skikkelig pitch-trening sjelden bortkastet. Her er det imidlertid to skoler:

På den ene siden de som mener at du bør holde deg ”hjemme” eller på laben og bygge produkt og tjeneste, og ikke kast bort tiden på å selge selskapet på konferanser, events, workshops, i media og sosiale medier. Det kan du gjøre når produktet er klart.

På den andre siden de som mener at du bør komme deg ut og stå på scenen å presentere din ide så ofte som mulig, skape oppmerksomhet og samle tilbakemeldinger fra publikum, øve på historien, få tilbakemeldinger fra potensielle investorer, partnere og andre hele tiden. Teste ideene på så mange som mulig, ofte før den er klar. Bygge erfaring i å presentere løsningen, finpusse og finne den fortellingen selskapet trenger, og bruke oppmerksomheten til ta en posisjon som ”tankeleder” på et nytt felt.

Jeg heller til det siste, spesielt hvis du skal inn på eller skape et nytt marked og kategori. De som skal langt, er oftere også ”tankeledere” og viser vei innenfor nye områder, og skaper det nye ingen har sett.

Synlighet øker også sjansen for at du treffer riktige investorer, samarbeidspartnere, fremtidige ansatte og kunder du ellers ikke ville møtt. Skal du virke, og være attraktiv, må du i de fleste tilfeller også synes. Det er imidlertid en mye tyngre og mer utakknemlig jobb. I motsetning til hva vi tror er det veldig få som liker å få utfordret sitt verdensbilde. De fleste er derfor skeptiske til noe som ikke er bevist. De fleste har investert tungt i eget verdensbilde. Både utdanning, karriere, tid og identitet og endeløse samtaler. Utfordrer du status på viktige områder - som en god startup ofte gjør - så møter det også mye motstand. Og den må man stå i. Uansett, det er ingen vei utenom dramaturgi og mytologi. Fortellingen må sitte. Ferdig.

Spørsmål 2: Hvordan er fortellingens kvalitet? Kommer budskapet fram? Er den troverdig?

Punkt 3: Timing: Eksponentiell og lineær utvikling.

VR kom på banen for tyve år siden og for cirka fire år siden skulle ”alle” i gang med innhold til VR. Alt fra eiendomsmeglere til spillutviklere, utdannings- og psykologtjenster, reisebyråer og virtuelle kontorer. Så stoppet det opp. Det har tatt mer tid, og fortsatt venter vi på at massemarkedet skal komme. Det kommer, men veldig mange oppstartselskaper har i mellomtiden bommet på timingen. Noe har manglet. Brukeroppsettet var for komplisert, utstyret for dyrt, og terskelen for å tre på seg en ”hjelm” full av ledninger og begrenset bevegelighet er for stor, innholdsproduksjonen ble værende på demonstrasjonsnivå, og spillverden har ikke levert som lovet.

Veldig mange veddet på at konvergeringen av teknologi, innhold og massemarked skulle komme i 2018. Det skjedde ikke. Vi vet det kommer, og kommer til å bli stort, men ikke helt enda. Litt som blockchain. Foreløpig er kodingen for komplisert og brukervennligheten ditto, og brukercasene er for få og fortsatt for tunge for en gjennomsnittlig smarttelefon. Samtidig er det åpenbart at digitale systemer som kan kode inn tillit i transaksjoner har nærmest ubegrenset med bruksområder og transformasjonskraft. Vi vet bare ikke når.

Timing er kanskje det vanskeligste å treffe på og der flest brenner seg. Er du for tregt på banen blir forspranget for dyrt å ta igjen, og er du for tidlig, så blir burnrate, ”nerdeskatt”, og utviklingskostnader for høye før inntektene kommer. Når teknologiutviklingen følger Moores lov og utvikles eksponentielt, og gjerne på mange teknologiområder samtidig, så er logikken at det går sakte, ofte veldig sakte, helt til det plutselig ikke gjør det lenger. Det som kan hjelpe deg da er kontinuerlige dybdeanalyser av teknologisk modenhet, og evnen til å skille både hype og teknologioptimisme, fra nytte og brukervennlige case.

I tillegg hjelper psykologisk selvinnsikt. Er du av typen som alltid har tenkt at verden er like rask i ta i bruk ny teknologi som deg selv, og bommet mange ganger, så lær av det. Og motsatt, er du av typen som alltid har sagt at det egentlig ikke er noe nytt denne gangen heller fordi, ”vi har hatt sirkulærøkonomi siden steinalderen og kunstig intelligens siden 50 tallet”, så er det begrenset håp...

Spørsmål 3: Er dette den rette tiden for dette produktet eller tjenesten?

Som oftest kan du vente litt til.

Punkt 4: Team. ”Founder market fit".

Alle er enige om at et bra team trumfer alt annet hos oppstartselskaper, men nesten ingen forstår hvordan det skal analyseres, eller bruker tid på den enorme mengden solid psykologisk forskning som er gjort på team.

Antropologen Margaret Mead har formulert det presist:

“Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it's the only thing that ever has”.

Men hva slags team trenger du? Det er det forsket mye på og den beste forenklede oppsummeringen kan du finne i Malcolm Gladwells bestselger ”The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference”.

Bokan analyserer fenomener som sprer seg med smittehastighet og blir store på kort tid, og med utgangspunkt i en liten gruppe. Essensen, selv om den er skrevet pre-sosiale medier, summer det opp godt, og slik spredning kjennetegnes så og si alltid av at noen menneske- og personlighetstyper er tilstede.

Tommelfingerregelen, nesten uten unntak, er at du trenger minst tre typer spesialister i et lite team som skal gjøre en stor forskjell. Noen få ganger finner du alle tre i en person, men nesten aldri. Dette er ikke rocket science, eller tung psykologi, men lett å sjekke ut, og overraskende ofte ser vi at et oppstartselskap har seriøse mangler her. De tre er:

Kobleren: I et hvilket som helst team som skal nå langt, i et hvilket som helst marked, ”community”, kategori, eller segment, så slipper man ikke unna ”kobleren” når nye fenomener skal skapes. Litt som en hub i et nettverk. De har bekjentskaper i alle sosiale, økonomiske, teknologiske, og profesjonelle miljøer. De gode på selve evnen til å forstå mange miljøer og koble dem sammen. Historisk sett er det de som i seg selv skaper grunnlaget for nye fenomener - og ikke minst spredningen av dem.

Spesialisten: Du må også ha med fagnerden som sitter på dybdekunnskapen og som er manisk opptatt av å være oppdatert på det siste. En som ”nerder” kontinuerlig, kan dele kunnskapen med andre i upassende og passende situasjoner – og med en irriterende og smittende entusiasme. De som oppdaterer seg med bakgrunn i et nesten patologiske ønske om å løse egne og andres problemer. En skikkelig fagnerd som også kan kommunisere greit nok.

Selgeren: Uten gode ”hustlere”, som har naturgitt evne til å overbevise på en troverdig måte, og samtidig har sterke forhandlingsegenskaper, og som gjør at omgivelsene ønsker å være enige. De er det ikke mange av, særlig ikke på nye teknologiområder, men overraskende ofte har gründeren selv akkurat slike egenskaper. Dette er sjelden den tradisjonelle selgertypen, og oftere en som er god til å fortelle om utfordringer, problemer og utvikling på en slik måte at du både har lyst til å bidra – og ser at den umulige ideen er mulig å gjennomføre.

Alle disse tre arketypene er lett å kjenne igjen, veldig få klarer å slå igjennom uten varianter av alle tre, og overraskende mange oppstart-team mangler en eller flere.

Det handler om å se ting ikke alle ser og være klar over egne blindsoner. Har teamet i tillegg forskjell i bakgrunn, kjønn og personlighet, så kommer de enda lengre.

En vanlig utfordring når team skal lages er at spesielt talentfulle folk har en slagside og sliter med å kjenne igjen talenter utenfor eget kunnskapsområde. Den såkalte talentfella. Flinke ingeniører med solid teknologiforståelse kan slite med å forstå sin begrensning når det gjelder å se folk, ha dybdeanalyser av interne relasjoner og personers motivasjon, bygge kultur, eller rett å slett forstå brukernes behov. Og motsatt, de beste menneskekjennerne som umiddelbart forstår hva som skal til for å bringe en diskusjon og løsning videre, forstår ikke nødvendigvis hun med asperger-light og aldri er helt på nett sosialt, men er selskapets viktigste koder. Derfor er også det å kjenne igjen talenter er trening i praksis. Litt som casting til en film. Tenk på yndlingsfilmen din. Hadde hovedrolleinnehaveren vært en annen, så ville filmen kanskje ikke engang blitt lagt merke til, og med en annen rollesammensetning, men samme manus, ville det vært en helt annen film.

I tillegg til persongalleriet må det også være en ”founder market fit”. Er målet ditt at produktet skal nå millioner av kids, tas i bruk i skoler verden over, og samtidig målbære en visjon og være både pioner og tankeleder på hvordan teknologi bygger læring for alle. Da hjelper det å være Johan Brand. Hva hadde Kahoot vært uten Johan? Ikkeno.

Skal du bygge et marked for å analysere lokasjonsdata i næringer som ikke finnes og for selskaper som ikke vet at de trenger det, og med noen av de mest kjente investorene i verden. Da skal du være rimelig presis i egne analyser. Hva ville Unacast vært uten Kjartan Slette og Thomas Walle? Ikkeno.

Skal du fra scratch lage en undervannsrobot som ikke bare er en robot men en sensor med ambisjon om å koble verden over vann til den under. Å gjøre livet og sårbarheten i havet kjent for alle. Hva vil Blue Eye være uten Christine Spitens evne til å formulere selskapets visjon og være ansikt utad? Hva gjør man når man tar bort stjerne som kommer på Forbes 30 under 30. Kanskje et selskap som går greit, men som kunne vært mye mer.

Spørsmål 4: Består teamet av både koblere, fagnerder og selgere? Er alle kjønn og bredde i bakgrunn representert? Kort sagt, er det ”founder market” fit?

Punkt 5: Skalering. "What is the hidden GEM?"

Å starte selskap har aldri vært teknologisk lettere. En normalt oppegående tenåring kan i dag sette opp og registrere et selskap inkludert med en velfungerende webside, og kommunikasjons- og salgskanaler på et par dager. I Norge er også de første millionene relativt enkelt tilgjengelig gjennom offentlige virkemidler. Den store økonomiske og psykologiske og praktiske utfordringen kommer når du virkelig skal vokse. Innenfor de fleste markeder er mulighetene like mange som veiene til Rom, og utfordringen er som regel å være monoman - og ha tunnelsyn nok - til å velge de riktige stegene i den riktige rekkefølgen.

Lager du f.eks en plattformstruktur, en nettverks markedsplass, eller et SaaS produkt er det grenseløst hvor mange mulige features som kan legges på, og innsalget fra oppstartselskaper er det mange som går seg vill i mulighetene og mister momentum ved å gape over for mye.

De mest kjente eksemplene, de som har lykkes med plattformer, startet med å få brukere ved å spesialisere gjennom en enkel veldig spisset transaksjon. Gjennom streng kuratering å gjøre det tydelig hvorfor jeg må bruke tid på å være der. Å gjøre det lett for folk. Å ta valgene man ikke ønsker å ta selv. Å sørger for at all støy er borte. Kjernefunksjonen må sitte, alt annet kan testes og legges til når grunnproduktet har bevist.

Det betyr at en av de vanskeligste valgene i starten er å vite hva du skal prioritere. Og enda vanskeligere, å faktisk gjøre det.

En enkel huskeregel og brukbar modell som er mye brukt er å se om selskapet og teamet har en monoman nok fokus på GEM. Growth/Vekst, Engagement/ Engasjement og Monetization/ Inntjening. Alle tre er gjensidig forsterkende og avhengige av hverandre, og like viktig en klar formening om hvordan det måles. Har selskapet en klar formening og metode for å vite at de er på rett vei?

Kort oppsummert kan ”GEM-testen” oppsummeres som følger.

G for ”growth”: Vekst i denne betydningen er antallet som bruker og får med seg at produktet eller tjenesten finnes, og oppnås grunnleggende sett på to måter. Enten gjennom nettverkseffekter eller virale prosesser, eller gjennom kanaler for betalt synlighet. Hva som passer best varierer avhengig av teknologi og foretningsmodeller, men spørsmålet er det samme:

Blir selskapet stadig bedre på å tiltrekke oppmerksomhet fra de som trenger produktet eller løsningen?

Og vekstmålet blir da:

Antallet nye brukere eller kunder, og kostnaden ved å finne dem. Også kalt Customer Aquistion Cost (CAC).

E for ”engagement”: Engasjement i denne sammenhengen er bruken av produkt eller tjeneste. For noen produkter er daglig og kontinuerlig bruk målet, f.eks for et Saas salgsverktøy, mens for andre en sjelden gang i blant. F.eks en plattform for boligsalg. Uansett, spørsmålet blir det samme.

Har selskapet en klar formening om hvordan det blir kontinuerlig bedre i å engasjere brukere som trenger produktet?

Og engasjementsmålet blir da:

Hvor stor er prosentvis gjentakende bruk eller tilbakevendende kunder?
Også kalt ”Retention”.

”M for monetization”: Inntjening i denne sammenheng betyr verdiskapingen målt i cash. Det er mange måter å skape økonomisk verdi på enten det er salg, abonnement, engangssalg eller skape markedsplasser og plattformer. Til syvende og sist handler det om å forsvare posisjon i et marked, eller skape et, og alle handler om å besvare det samme spørsmålet:

Blir selskapet stadig bedre på å få betalt for verdien det skaper?

Og målingen er relativt enkel:

Vokser selskapets profit?

Poenget med GEM i denne sammenhengen er at de er gjensidig avhengig av hverandre, ingen av dem er tilstrekkelig alene, og aller viktigst når du skal vurdere et selskap: Er det et like stort og monomant fokus på alle tre. Det er spørsmålet.

Spørsmål 5: Er det klar vei mot skalering? Har selskapet en monoman og klar tilnærming til vekst (G), engasjement (E) og inntjening (M)?

Punkt 6: Investorklart – Er selskapet klart for dødens dal?

I Norge har næringsutvikling i betydningen industriutvikling tradisjonelt vært finansiert gjennom organisk vekst, du går fra en butikk til en kjede, eller store lån i stål, betong, fabrikker, og fysisk infrastruktur.

Oppstartselskaper i dag er oftere finansiert av seed-investeringer og venture kapital. Det er fortsatt et relativt umodent felt i Norge, og fortsatt relativt få solide miljøer sammenlignet med f.eks våre naboland. Parallelt er det en rask fremvekst av alternative fininsieringsmuligheter som ”crowdfunding” og et gryende marked for å dele ut andre former for digitale cryptoverdier gjennom såkalt ”coin offerings”. Begge deler kommer og vil i tillegg til VC investeringer utfordre og erstatte etablerte måter å finansiere oppstart på.

Mange lever fortsatt i myten om at det er de første skrittene og selve oppstarten som er vanskelig, men sånn er det ikke lenger. Oppstart er også utfordrende, men fasen etter, den såkalte dødens dal er fortsatt verre. Her er virkemidlene færre, kravene om solide metrics langt større, og den raske fremveksten av nye selskaper gjør at kampen om investorers oppmerksomhet blir langt vanskeligere.

Vi beveger oss inn i en tid hvor det er relativt mye såkorn, engle- og tidligfase investeringer og virkemidler. Sammen med støtten fra solide økosystemer så bidrar det til å gjøre det mulig for stadig flere å bygge første produkt, bevise teknologien eller gi deg første kunde. Å komme i gang og etablere nye selskap har generelt aldri vært billigere og mindre ressurskrevende. Det er mange steder å finne de første par millionene, samtidig er det stadig flere store kapitalaktører som står klare når du har bevist eksistensberettigelse, er i rask vekst, skal inn i ”serie A” og trenger investeringer på 150 mill og oppover. Der kommer etterhvert også noen av de mest konservative pensjonsfondene inn, og de har ekstremt mye å velge mellom. Ikke i Norge enda, men generelt. Sånn har det blitt, og dette gapet kommer til å bli større framover. Den store utfordringen ligger altså etter seed og før serie A er hentet.

Hva trenger du for å komme gjennom dødens dal? Noe av det som skape mest trygghet hos investorer er at du har med deg folk som har gjort det før. Alt blir lettere i kommunikasjonen og tilliten går opp med dokumenetert erfaring i teamet. Er det noen der som har gjort teknologi til salg før og lykkes med det, så er også sjansen større for at kunnskapen er der, og da også større for å komme seg gjennom dødens dal.

Det beste er om veksten og visjonen er avhengig av å hente penger og kan bevises gjennom forretningsmodellen i seg selv. For eksempel at forretningsmodellen er å selge en tjeneste eller produkt til mange, som det er relativt enkelt å overbevise de om at de trenger, og at kostnadene ved salg går ned, samtidig som man overfor konkurrenter trekker opp stigen etter seg. Da er det det beviset investeringen skal gå til. Ikke slik vi ofte ser, til å dekke gammel gjeld, få inn den ene kunden eller de få som kjøper produktet, mulige alternative inntektskilder, ansettelser til noe annet, eller alt det andre man gjerne skulle gjort mer av og som ikke beviser forretningsmodellen.

Spørsmål 6: Er selskapet klart for og vil tjene på investorbidrag og VC finansiering?

Punkt 7: Bærekraftig. Er problemet stort nok?

De aller største og mest attraktive fremvoksende markedene i verden, der mulighetene er størst, er også markeder som er tett knyttet til bærekraft. Slik det f.eks er elegant oppsummert i FNs bærekraftsmål. Enten det gjelder helse og medisinsk teknologi, skole og utdanningsteknologi, mobilitet, miljø og klimateknologi, fornybar energi, eller tilgang på sunn mat. Mulighetene for doble og triple bunnlinjer, eller sunn og meningsfull vekst og utvikling har aldri vært større. Dette forsterkes også gjennom muliggjørende teknologier som ny digital finansiell teknologi og løsninger som folkefinansiering, bruk av kunstig intelligens og data til å påvirke adferd og skape salg, smartere deling og styring av fysiske omgivelser gjennom tingenes internett og smarte byer, nye produksjonsmetoder og automatisering som flytter produksjon tilbake til fungerende høykostland, sirkulær- og delingsøkonomi, og ikke minst muligheten som ligger i at marginalkostnaden for digitale produkter er så lav at den kan tilgjengeliggjøres i helt andre markeder og økonomier enn tradisjonell Norsk eksport.

Oppsummert, og et spørsmål det nesten burde være unødvendig å spørre om: Bidrar selskapet til å løse et problem eller skape en løsning mange nok heier på?

Ser man på de vel 200 selskapene som i forrige uke gikk ut av verdens mest prestisjefylte akselleratorprogram Y-combinator i Sillicon Valley er dette fortsatt ikke en selvfølge, og alt for mange av dem løser problemer som er veldig lokale, og rettet mot å løse relativt små hverdagsproblemer for tech-nerder i nærområdet. Med den raske fremveksten av solide miljøer i Norge som f.eks Katapult og Nordic Impact, eller SHE Invest, og de solide Med-tech og Havromssatsninger, så er det lett og spå at Norge kommer til å forsterke Nordens rolle som ledende aktør som leverandør av solide oppstartselskaper de nærmeste tiårene.

Gitt mengden store utfordringer verden står overfor, og hvor mange som er opptatt av i bidra til å løse disse, og ikke minst oppslutningen fra en kommende generasjon, så lever vi i en ekstremt god tid for oppstartselskaper som plasserer seg inn på disse områdene. Attraktiviteten som skapes gir en helt annen mulighet for å tiltrekke talenter, investorer, private og offentlige samarbeidspartnere, etablerte selskaper, familieformuer, store og små kunder - og med en helt annen magnetisme - enn selskaper godt plassert inn i gårsdagens industrier og foretningsmodeller.

Det enkle spørsmålet blir da: