Halvor Lande er ny daglig leder i Aprila Bank. I DNB var han de første to og et halvt årene divisjonsdirektør for digitalisering og innovasjon, og det siste året for smidig transformasjon. Foto: Vilde Mebust Erichsen
Derfor hopper Halvor Lande av DNB-toget: Blir ny toppsjef i Aprila
Som tidligere OL-utøver, er Halvor Lande drillet i perfeksjonering. Nå har den tidligere gründeren funnet igjen toppformen og sikter mot en ny fintech-karriere.
Annonse
Halvor Sannes Lande har i tre og et halvt år vært DNBs divisjonsdirektør for digitalisering. 1. august blir han toppsjef i den digitale banken Aprila.
– Drømmejobb, sier Lande og skal snart forklare hvorfor, men først understreke:
– Det var en tung og vanskelig avgjørelse. Jeg merker jo at jeg fremdeles er veldig følelsesmessig investert i at DNBs transformasjon og modernisering skal lykkes.
I 1998 etablerte han RiskLab, et fintech-selskap som typisk utviklet systemer for risikostyring og porteføljeoptimalisering. Planen var å bli det neste Microsoft, men etter ti år i drift kastet matematikeren av utdannelse, inn håndkleet.
Viljen hadde stadig vist seg å være større enn gjennomføringsevnen.
Annonse
– Jeg kunne ingenting om strategi og ledelse, heller ikke teknologi og produktutvikling eller markedsføring og salg. Alt ble gjort etter innfallsmetoden, sier Lande.
Han så det nødvendig å ta en pause for å bygge et bedre "skills set", etter hvert i McKinsey. Å lære i praksis, var jo det ideelle, tenkte han da. Det gjør han ikke nå.
Annonse
– Det er jo en utrolig verdifull måte å lære på, men samtidig veldig treig, sier Lande som i dag sverger til bøkene:
– Jeg hadde nok en liten aversjon mot boklig lærdom. Å gå gjennom hele skolesystemet, gjør deg jo litt lei. Det var lite jeg tenkte var spesielt relevant eller praktisk av det vi lærte.
Annonse
Ovennevnte læringsprosess som konsulent med vel 180 årlige reisedøgn, tok omtrent åtte år. Nå lå tankene i en ny startup-idé. Så ringte DNB.
Skeptisk til jobben
Han hadde noen fortalt 25 år gamle Lande at han 20 år senere skulle takke ja til å bli mellomleder i en stor bank, hadde han nektet å tro det.
– Det er litt ubegrunnet, men jeg har alltid vært skeptisk til å jobbe en stor organisasjon, sier Lande og fortsetter:
– Jeg hadde en hypotese om at det innebar mye politikk, trege beslutninger, lite fart og mye byråkrati og papirarbeid. I hvert fall ikke et sted hvor intelligente, kreative, motiverte og ambisiøse mennesker jobbet.
– Stemte det?
– Jeg ble positivt overrasket. Det er utrolig mange dyktige, kreative og motiverte medarbeidere og ledere i DNB.
Han gjør i disse dager en siste innsats for å trekke DNB i det han mener er riktig retning.
– Selv om det er bred enighet i DNB om å bli et "teknologiselskap med banklisens", og banken har kommet langt på vei, er DNB fremdeles preget av sin 200 år lange historikk som bank på godt og vondt. Man er fremdeles i overkant fokusert på styring, kontroll, planer, budsjetter, formaliserte og lange beslutningskjeder, sier Lande og legger til:
– DNB har fremdeles også et veldig bestiller- og leverandørforhold mellom de ulike forretningsområdene og IT-organisasjonen. Det er avstand og selv om ledelsen er gode ambassadører for samhandling på tvers av siloer, skjer fremdeles for mye av samhandling nettopp i siloer.
– Teknologi-organisasjonen i DNB er også fremdeles i utilstrekkelig grad involvert i strategi, mål og forretningskritiske områder.
– En frustrasjon som gjør at du slutter?
– Nei, jeg har ingen frustrasjoner. DNB er sannsynligvis den mest veldrevne og digitale universalbanken i Europa. Den beveger seg stadig i riktig retning, og tar både den "agile" transformasjonen og ambisjonen om å bli et teknologiselskap på alvor.
Akselererer innovasjonen
Blant høydepunktene som IT-leder i DNB, står seieren i å få aksept for å jobbe smidig fremfor i "fossefall". Det har ført til at stadig større del av IT-utviklingen skjer etter smidige metoder, deriblant digitalisering av låneprosessene, ny mobilbank og DNB Puls, forteller Lunde.
– Vi har fått et veldig økt fokus på innovasjon. Det har også blitt et større fokus på smarte og tryggere data, og nå bruker vi kundeinnsikt mer aktivt i produkt- og forretningsutvikling.
– Og så "open banking", da, legger han til:
– Det møtte jo stor motstand i begynnelsen. Nå ser man at det kan akselerere innovasjonen.
Lande hadde det i grunn ganske godt med å jobbe fra klokken åtte til fire, spise middag med familien hver dag.
Men akkurat da han hadde lagt en ny femårsplan i DNB, ringte telefonen igjen.
To år på "overtid" som banksjef
I Aprila Bank hadde gründer og nåværende daglig leder, Per Christian Goller, allerede vært i sjefsrollen to år på overtid:
– Da vi startet å ansatte for snart tre år siden, så vi etter en banksjef, uten å finne den riktige. Jeg fortsatte derfor å lede prosjektet, sier han og legger til:
– Det har selvsagt vært veldig gøy, men jeg har jo hele tiden hatt et ønske om å jobbe mer med vekst og utvikling.
Israr Khan (CDO/CTO) og Per Christian Goller (gründer og nåværende daglig leder) i Aprila Bank. Arkivfoto: Lucas Weldeghebriel
Da styret i fjor engasjerte en "headhunter" til rekrutteringsjobben, var det aldri et mål å sikte mot DNB. Tvert imot, forteller Goller.
– Men det er selvsagt en fordel at en banksjef har jobbet i en bank og levd med de regulatoriske begrensningene det innebærer. De er både omfattende og veldig viktige, sier han.
Goller går en ny høst i møte foreløpig uten en ny stillingstittel, men skal i all hovedsak jobbe med kunder, vekst og utvikling.
– Et hvert salg er veldig langt, tidkrevende og komplekst, noe vi ikke har hatt tid til å følge opp ordentlig. Det skal jeg endelig få gjøre, sier han og gleder seg over nyansettelsen:
– Han har jo bakgrunn som matematiker og erfaring med risiko-modellering. Den digitale bakgrunnen var det viktigste. Dessuten var det viktig for oss å få inn en person som virkelig forstår hva vi gjør, ikke en som skal prøve å presse oss inn i en form som er mer tradisjonell, sier Goller.
Selv angrer ikke den påtroppende toppsjefen på matematikk-utdannelsen, men den har heller ikke vært en utpreget styrke i arbeidskarrieren så langt, forteller han. Å reflektere over styrker og svakheter ved seg selv, derimot.
– Det er noe jeg har med meg fra roingen, sier Lande som kan vise til en 8. plass i OL og to 6. plasser i VM.
– Det kjennetegner jo toppidrett, kontinuerlig arbeid med forbedringsområder og kontinuerlig tilbakemelding fra trenere.
Han har gjennom hele karrieren forsøkt å oversette det til en næringsliv-kontekst.
– Det handler om å reflektere over hva som gikk galt, hva jeg kunne ha gjort bedre. Så ofte jeg kan.
Pausen han tok for elleve år side, er over. Lande er straks tilbake i en startup.
– Aprila har en veldig god forståelse for at fremtiden er teknologibasert og at de finansielle forretningsmodellene er digitale og ikke manuelle. De har også en veldig innovativ måte å tenke distribusjon på, sier Lande og viser at banken ikke operer med direkte kundeflater, men API-baserte produkter.
Det var også omtrent her Lande ble solgt da han møtte Aprila-teamet for første gang. Så tok han den vanskelige avgjørelsen, som likevel var ganske enkel.
– Jeg har ikke nødvendigvis ønsket å starte noe med blanke ark, tvert imot. Det har kanskje vært grunnen til at jeg ennå ikke har gjort det. Men å komme inn i den fasen Aprila er i nå, hvor de går fra å være startup til scaleup, det er drømmejobben, det.
