Norge etter «oljesjokket». Banktoppens mange råd til investorene og fire tips til gründerne

Bent R. Eidem i Danske Bank om forretningsmodeller som vakler og storselskaper som kan gå overende − og om investorer og banker som må våge å satse på de nye teknologigründerne.  

Få steder i landet har det vært konsumert så mye dyr mat og drikke for norske oljepenger som på barene og restaurantene her på Aker Brygge. Diskusjonen om «oljefesten» og ensrettingen av den norske økonomien var noe som fikk oppmerksomhet fra visse «lukkede kretser». Slik er det ikke lenger.

− Vi i Norge har hatt noen veldig sterke næringer. Dette dro oss videre i den retningen, og vi tenkte lenge at det gikk helt fint. Nå har oljesjokket gjort at vi har våknet, sier Bent R. Eidem. Han er sjef for bedriftsmarkedet i Danske Bank, og går for å være en av de sterkeste fremtidsanalytikerne i det nordiske bankvesenet.

Trønderen har sittet i styret i NTNU Technology Transfer. Interessen for startups og innovasjon har vært der lenge. Han liker det han ser.

− Nå er det satt på dagsorden. Innovasjon og gründere er etterspurt overalt. Det er utrolig inspirerende å se hvor mange flinke folk som på egen risiko driver frem store og små forretningsideer, sier han.

Selskaper kommer og selskaper går

Eidem forteller om et kraftig behov for omstilling, ikke bare som følge av oljekrisen, men med den nærmest altomfattende digitaliseringen. Forretningsmodellene i den vestlige verden er i fullstendig endring.

− Dette treffer alle bransjer. Bare se på media. De store aktørene må finne helt andre kommersielle modeller, når hele næringen blir «disruptet» av nye medieaktører som kommer inn og får en «reach» veldig raskt, sier Eidem.

Innovasjon handler om å finne opp noe helt nytt, men det handler også om å forbedre eksisterende forretningsmodeller i høy hastighet, for ikke å bli den som faller overende i digitaliseringsracet.

Eidem viser til hvordan den «gjennomsnittlige levealderen» for selskapene på de amerikanske børsene har gått kraftig ned de siste årene. Selskaper oppstår og selskaper forsvinner i stadig høyere tempo.

− Vi som lever av tjenester til næringslivet, må forholde oss til en dynamikk der forretninger kommer og går, understreker Eidem.

Teknologien gjør det mulig å sette opp nye selskaper og lykkes raskt. Men den velter også store selskaper.

Startups må «fly» raskt

Eidem er opptatt av det han kaller «økosystemet» − hvordan vi i Norge må profesjonalisere apparatet rundt startups, særlig med tanke på den globale reisen videre.

− Danmark, Finland og Sverige har hatt bedre rammebetingelser, der de har lagt bedre til rette for innovasjon og nyskapning, mener Bent R. Eidem.

Mange av ideene mangler også et lokalt marked.

− Ideene skal fly globalt, og de må fly globalt raskt. De har kort tid til å ta ut potensialet. Vi må derfor skape en profesjonalitet i systemet, slik at vi klarer å holde dette tempoet, sier Eidem.

Han ser til Sverige og «den positive spiralen», som han kaller det.

− Kreativiteten og kunnskapen til å utvikle finnes i Norge også. Vi er gode på ideer og innhold, men det er verre når vi skal stable noe raskt på bena og ta det ut i det globale markedet, sier han.

− Men har vi den kompetansen som skal til i Norge, for å hente opp forspranget finner og svensker har?

− Vi må bygge opp aktører som kan bidra til å løfte selskapene. Vi trenger eiere som kan bidra med kompetanse på en slik reise – vi kan gjerne hente denne erfaringen og kunnskapen i utlandet, mener Eidem.

Han peker på alt som må legge til rette for å ta den «lynraske utviklingen» fra en liten og lokal startup til et stort og globalt selskap.

− Norge er kjent for sine naturgitte fortrinn. Vi nordmenn mangler den samme evnen til å bygge «brands». Vi må bli djervere og raskere, sier han.

− I Norge handler innovasjon gjerne om noen kloke hoder som har funnet opp en litt mer effektiv måte å hente opp enda litt mer olje fra havbunnen. Men spør du et utvalg av verdens befolkning hva subseateknologi er, har de ikke peiling, mens «alle» har hørt om Spotify. Er det et problem?

− Brorparten av alle startups vil bestå av forretningsideer som bringer ting litt videre. De såkalte «enhjørningene» som alle drømmer om, har vi ikke klart å bygge her i Norge. Sverige har klart det, og det har de gjort ved å skape et sterkt økosystem.

Ser ikke Candy Crush

Norske investorer må bli flinkere til å se ideene, være nysgjerrige, og se at det kan være en veldig spennende reise. De må være mer uredde, ifølge Eidem.

− Men ta et par av de store suksessene i våre naboland. Finske Supercell, med et spill der små rare menn går rundt og «dæljer» hverandre i hodet.  Eller King, med sitt litt sære «puslespill» av godteri. Hvis noen hadde kommet med en slik idé til deg hvis du hadde vært investor, hadde du hoppet på?

− Jeg tror ikke vi nordmenn helt evner å se «reachen» av slike initiativer. Så vi må bygge opp infrastruktur og risikokapital til å ta denne første reisen. I første fase er det gjerne staten som er med og bidrar i form av direkte støtte som skatteincentiver eller tilskudd, eventuelt gjennom statlige risikokapitalordninger. I den neste fasen må det private inn for å få forretningsmodellene til «å fly».

Eidem tror at norske investorer synes det er utrygt å hoppe på selskaper som skaper spilleventyr som «Clash of Clans» og «Candy Crush».

− Men de tradisjonelle forretningsmodellene er ikke så trygge som investorene trodde de heller. Kapitaleiere må finne nye måter å tjene penger på. Det er ikke sikkert det skal være å eie masse kapasitet innenfor stål for eksempel.

Han viser til hotellbransjen.

− De mest lønnsomme aktørene i denne bransjen eier jo ikke et eneste hotell. Investorene må forstå denne symbiosen for å tjene penger fem og ti år frem i tid.

Investorene må samarbeide

Eidem er ikke i tvil om at de norske investorene bør sette mer penger i «den nye økonomien». Han skisserer en modell der investorene høster av hverandres kompetanse og avlaster risiko.

− Vi trenger de kompetente «engleinvestorene». Som tradisjonell investor er det ikke bare enkelt å putte penger inn i dette. Men noen har gjort reisen før, og de kan være med å bidra.

Det som ble sett på som en altfor risikofylt investering tidligere, er nå å anse som en del av en helhetlig investeringsstrategi. Eksempelvis gikk en stor tradisjonell aktør som Rasmussen-gruppen nylig inn med trekvart milliard i amerikanske internettselskaper.

− Dere som bank, da, hvilken rolle skal dere ha oppi alt dette?

− Banker er jo mest kjent for å gi lån, men vi kan også mye om finansielle problemstillinger og det å yte finansielle tjenester utover lån. Er det for eksempel noe en bank er god til, er det å vurdere en motpart i en forretning. Alle startups har behov for å selge sine varer og tjenester til utlandske kjøpere. Her kan banken bistå med risikoavdekking av våre kunder gjennom sikringsforretninger, sier han.

Det er dessuten spørsmål som valutaproblematikk og håndtering av pengestrømmene ved et salg til utlandet – noe de færreste startups har kompetanse til å gjøre på egen hånd.

− Som bank kan vi være med å profesjonalisere oppsettet i selskaper som har utviklet seg raskt og mangler egen kompetanse.

En av grunnene til at bankene er interessert i «fattige» startups, er tanken på at en av de små kan vokse seg ufattelig store.

−  Du vet ikke hvem som kan bli den neste storkunden, påpeker Eidem.

Danske Bank har i likhet med mange av de andre bankene rettet lupen mot gründerne.

− Vi vil være med å levere de nødvendige tjenenestene, men ønsker også være med å utvikle. Selv om vi har vår taushetsplikt overfor de andre kundene, kan vi stille mange intelligente spørsmål og har masse kompetanse å komme med.

Startup-boble?

− Men en del av verdiøkningen i de nye selskapene har vært voldsom. Det kan minne litt om det som skjedde i dot-com frem mot høsten 2001, ser du noen faremomenter i boomen?

− Hele den vestlige verden har «trykket masse penger» fra sentralbankene. Rentenivået er tilnærmet null. Det er masse penger som skal ut «å jobbe», og investorene leter etter et sted de kan finne avkastning. Når det er tilnærmet ingen avkastning ved å spare på tradisjonell måte, går de mot bransjer med høyere risiko, som unge teknologiselskaper. Det er jo en ønsket utvikling.

− Men er du redd for at det kan være en boble, som den som sprakk i 2001?

− Det kan godt hende at noen av verdiene er drevet opp. Men innovasjon er av natur prøving og feiling. Dette har vært selskapstyper som tidligere har hatt vanskeligheter med å få tak i penger. Jeg kan ikke se at det er noen fare − det er bare et gode. Det er jo ikke mange såkornsselskaper som sier de har for mye penger, sier Eidem.

Uber er «moden»

Han mener at den enorme verdivurderingen til et selskap som Uber, vist gjennom gigantinvesteringen på 30 milliarder kroner fra et saudiarabisk fond, skyldes at selskapet som for kort tid siden var en «startup» har vist livets rett.

− Uber har «proof of concept». De tjener penger, de er «mature».

Han viser at det enorme kapitalinnskuddet nå brukes til å rulle ut en allerede fungerende modell i nye markeder.

− De driver det fremover med en forretningsmodell som endrer spillet totalt. Personifiserte tjenester, med rating av den enkelte sjåfør, gjør at det er «folkets» erfaringer og visdom som bestemmer hva som er en god eller dårlig tjeneste.

Trusselen mot bankene

− Bankenes forretningsmodeller er jo også truet, av alle nyvinningen og det høye tempoet i utviklingen innen finansiell teknologi (fintech).

− Ja, vi må tørre å endre oss, og gjøre ting på en annen måte. Vi som bank vil forvitre hvis vi ikke tør å være med på morgendagens modeller. Bankene er et perfekt speilbilde av det som ellers skjer i samfunnet. Satser vi bare på de eksisterende kundene, kan vi i fremtiden sitte uten kunder.

Han tror «banking» vil være relevant også i 2025, tross alle «disrupterne».

− Brorparten av initiativene innen finansiell teknologi vil ende opp i de etablerte bankene som evner å endre seg. De av oss som innoverer og endrer forretningsmodellen i takt med behovene, vil klare seg. Men det krever systematikk i organisasjonen.

− Men kan ikke noen av de nye innen finansiell teknologi også endre hele spillet, slik Uber har gjort det?

− Vi ser at mye av motivasjonen, «The End Game», for fintech-gründerne er å forbedre de eksisterende systemene. Klart det kan komme en «enhjørning» som endrer alt, men finansiell teknologi er mer komplisert enn andre sektorer.

Eidem tror ikke det er like lett å skape et bankenes svar på Spotify, Airbnb eller Uber, og at mange av de nye derfor ønsker og kommer til å bli kjøpt opp.

− Bank er vanskelig, det er et «trust game». Man må bygge tillit. Det er dessuten et usedvanlig komplisert regelverk innen banking.

Det neste store i fintech

Noe av utviklingen vil skje innad i bankene, men mye vil komme utenfra. Han tror den nye fintech-industrien vil komme med en rekke initiativer – både som enkeltaktører og som næring.

− Disse vil være naturlige oppkjøpsmuligheter for bankene, tror Eidem.

− Men når den mest kjente innovasjonen innenfor norsk bankvesen de siste årene er «pengeoverføringer» på mobil, noe man har holdt på med på landsbygda i Afrika i 20 år, står det vel ikke så bra til?

− Innovasjon kan være å tweake på noe som allerede eksisterer, så blir det unikt likevel. Det er en grunn til at denne overføringsteknologien ble født i disse landene. Man hadde ikke infrastrukturen som måtte til for å gjøre det på den tradisjonelle måten. De hadde mobiltelefoner, men et lite bankvesen. Man hoppet derfor over alle de tradisjonelle leddene, for å få til pengeoverføring mellom partene.

Han tror initiativene for ulike former for «crowdfunding» vil være det nye, store innenfor bank. Avanserte systemer for deling av risiko mellom investorer og selskaper som trenger investeringsmidler i form av lån, egenkapital eller begge deler.

Fem råd til gründeren

− Hvilke tips har du til startups som vil tekkes investorene?

1. Vær bevisst hvem man ønsker å ha med seg, hvilke type investorer.
2. Vær tydelig på at du ønsker å ha noe mer ut av investoren, enn bare kapital. Få kompetanse og erfaring.
3. Forstå hvordan tillit skapes i investormiljøet, vær forutsigbar i en uforutsigbar verden.
4. Sørg for transparens. Ha respekt for forutsetningene en investor har gått inn på. Endrer du businesscaset, endrer du også investorens forutsetninger.