"Mange av gründerne gir fra seg for store eierandeler. Dette er et alvorlig problem," skriver Johan Brand, medgründer i Kahoot og partner i We Are Human.
Feil eierskap kan hindre både vekst og muligheter for videre funding. Generelt er det slik at også gründerne og kjerneteamet bør være bekymret dersom de til sammen eier mindre enn 50 prosent av selskapet før de kommer til en Serie A.
Hvordan ble det slik?
Problemet skyldes i bunn og grunn manglende erfaring fra begge parter - både gründere og investorer.
Mange gründere har startet et selskap for første gang, og har ikke nok kapital til å komme skikkelig i gang. De er avhengig av eksterne investorer, og makter ikke å se konsekvensene av å gi fra seg for stort eierskap siden de er opptatt av bare å få inn pengene.
Heller ikke investorene har erfaring med tidligfase-selskaper. Det å komme tidlig er jo en mulighet til å være med når de store investorene tar det videre i en Serie A-runde, og de gevinstene som ligger i det. Likevel er det mange av de første investorene som ikke forstår dette. De er blindt opptatt av å få størst mulig prosent eierskap.
TTOene som eiere
Den tunge tilstedeværelsen til universitetenes såkalte «technology transfer offices» (TTOer) kan også bidra til «cap table»-utfordringer som dette. Disse skal i utgangspunktet hjelpe forskere og universitetsansatte å kommersialisere potensielt lukrativ forskning.
Jeg gründet Kahoot i 2011 sammen med to medgründere og en TTO. Vi var svært takknemlige for hjelpen TTOen bidra med for å få våre ideer ut i verden, men kom i vanskeligheter angående eierskapet da vi skulle hente mer kapital.
Jeg husker hvordan en anerkjent tidligfaseinvestor i London sa nei til oss fordi de ikke likte å investere i et selskap der en offentlig eid TTO hadde 25 prosent. De følte at en slik aktør hadde begrensede muligheter til å bidra med noe meningsfullt som investor. Vår løsning var å få en engleinvestor til å ta over TTOens eierandel. Vi mente at den nye investoren ville bidra mer aktivt til veksten, men lærdommen var at vi skulle ha ordnet eierstrukturen.
Hvorfor kommer vi ikke videre?
Et sterkt utvannet gründerteam har dessuten mindre mulighet til å bruke medeierskap som et verktøy for å lokke til seg de største talentene og beholde de viktigste medarbeiderne.
Manglende balanse i eierskapet er også en stor bekymring for venture-investorene. Leder Rikke Eckhoff Høvding i Norsk Venturekapitalforening er krystallklar:
“Venture-industrien er avhengig av at gründerne har insentiver til å drive selskapet fremover og ikke forlater skipet når det oppstår problemer. Investorer investerer i mennesker, og de foretrekker et gründerteam som har slike insentiver.»
Det er den samme historien i Finland og Sverige, ifølge Harri Manninen, founding partner i Play Ventures.
«Vi mener at eierskapet bør fordeles rettferdig mellom de aktive gründerne. Gründerne og de ansatte som var med tidlig bør få sin del av oppsiden. Dersom engleinvestorer eller gründere som ikke er aktive i det daglige, har en større eierandel, kan det føre til dårlig stemning og lite samsvar mellom innsats, risiko og gevinst,» sier Manninen.
«Noen engleinvestorer og akseleratorer har absolutt en betydelig verdi og har derfor en rolle i økosystemet. Men deres andel av selskapet bør ikke være så stor at det hindrer fremtidig vekst og mulighet til å hente kapital, noe som også vil være et problem også for dem.»
Hva kan vi gjøre med det?
Gründere kan vurdere ha egne ordninger for tilbakekjøp av aksjer. Det er bedre for investorer å eie mindre av noe større enn å ikke eie noe. Investorer bør vite at ved å selge tilbake en del av sine aksjer til gründere og nye investorer til en lavere pris (pålydende), vil de rigge selskapet for suksess og de kan selve få en mye større gevinst en gang i fremtiden.
Når det gjelder TTOene er de fortsatt viktige for å kommersialisere god forskning. Men jeg tror avtaler for lisensiering, der TTOene får betalt dersom selskapene lykkes er et bedre insentiv for både gründerne og universitetene. Disse løsningene kan imidlertid bli utfordrende. Jeg siterer Rikke Eckhoff Høvding igjen: «Det er få løsninger når eierskapet først er blitt rotete, du må heller gjøre det riktig fra starten.»
Det er selvfølgelig best å unngå problemet helt fra starten. Eller som Harry Manninen i Play Ventures sier det: «Selv om erfaringen viser at tidliginvestorene er essensielle for å få ting raskt i gang, skjer mesteparten av den virkelige verdiskapingen over flere år og gjennom læringene medgründerne og de nøkkelansatte gjør sammen. Det er derfor vi vil at gründere skal bli med i mange år og at man har lenger vesting-perioder enn det som kanskje er vanlig i tidligfase.»
Fire råd til engleinvestorer
1. Tenk godt gjennom hvor mye du ønsker å investere og til hvilken verdivurdering.
Husk at det ikke bare handler om det umiddelbare eierskapet, men om å investere i selskapet etter hvert som det vokser. Når det er sagt, tror jeg det vanligvis er bedre å investere litt mindre enn du egentlig budsjetterte og heller spare dette til å følge opp din første investering. Verdivurderingen er viktig, fordi feil vurdering vil få konsekvenser for «cap table», og det er vanskelig å rydde opp i dette senere.
2. Bruk tid med styret og gründerne før du investerer, og få en plan for den videre finansieringen.
En slik plan vil hjelpe gründerne med å bli klar over mulige fremtidige utfordringer med eierskapsstrukturen, og at unngå dette før det blir et problem.
3. Ikke se på det som en negativt ting hvis et venturefond eller en annen institusjonell investor ønsker å kjøpe ut din andel.
Når VCer kommer inn i bildet, er de ofte bedre posisjonert til å gi bedre råd og støtte til selskapet i denne fasen enn det en engleinvestor kan. Engleinvestorer bør ikke oppleve dette som et nederlag, de får jo enn finansiell gevinst av å tre til side.
4. Tenk på hvordan du kan bidra gjennom å foreslå en annen enn deg selv til styret.
For meg er det et rødt flagg dersom det bare er investorer i et styre. Styrer tar bedre beslutninger når det er større mangfold i tanker og innsikt. En måte som engleinvestorene kan bidra til at gründerne lykkes er å nominere eksterne ressurspersoner til et styre, som kan representere dem.
Kanskje er det en ekspert fra et felt som er avgjørende for selskapet. Det vil styrke styret, og du kan også bidra til å få inn noen med en annen bakgrunn enn det som er vanlig, både når det gjelder kjønn og andre faktorer.
Innlegget er skrevet av Johan Brand, medgründer av Kahoot og partner i investeringsselskapet We Are Human. Brand har grunnlagt "pay it forward"-plattformen EntrepreneurshipOne. Han er også en del av det gründerdrevne investeringsfondet ByFounders. Han er dessuten en av investorene i Shifter. Innlegget er også publisert på hans blogg.
