Kari Bech-Moen tiltrådte som HR-direktør i DNB i vår, og ble tatt inn i konsernledelsen i september. Foto: Magnus Peter Harnes
Kari Bech-Moen tiltrådte som HR-direktør i DNB i vår, og ble tatt inn i konsernledelsen i september. Foto: Magnus Peter Harnes

Kari Bech-Moen la gründerlivet på hylla: Nå "skaper" hun interne utfordringer i DNB

Publisert Sist oppdatert

Fem år etter at hun forlot kremjobben i Telenor til fordel for gründertilværelsen, er Kari Bech-Moen tilbake på toppen av norsk næringsliv.

I sommer ble familieorganiserings-appen FamWeek solgt, og skal snart relanseres under paraplyen "Samspill", hvor tjenestene til både idrettslag-administratoren WebOrg og aktivitets-appen Truegroups inngår.

– Jeg ser på Famweek som en stor suksess, sier gründeren Kari Bech-Moen (42).

I vår takket hun ja til stillingen som direktør for "People"-divisjonen i DNB. I september ble avdelingen tatt inn i konsernledelsen, og Bech-Moen gjorde dermed for alvor comeback i toppsjiktet av norsk næringsliv.

Det er fem år siden hun valgte å si opp lederjobben i Telenor, hvor hun hadde vært i nesten 12 år, for å satse på gründerdrømmen i London.

– Visjonen var jo at dette skulle bli det store produktet for familiene. Jeg og styret mitt så det potensialet! Alle var klare på at dette skulle bli stort. Men skaleringen ble ikke så suksessfull, det kan jeg innrømme. Produktutviklingen var god. Og man kan si mye om hvorfor skaleringen ikke gikk, men nå blir teknologien i alle fall tatt videre i et skalerbart konsept. Sånn sett ser jeg på det som en suksess, sier hun nå.

Når Bech-Moen igjen trer inn i den store corporate-verdenen, er det imidlertid med en helt annen tilnærming enn da hun bekledde ulike lederposisjoner i Telenor. Tilværelsen som gründer har gitt henne en helt ny verktøykasse.

Konflikten med gamlesjefen

Det er ikke lenge siden Bech-Moen trodde Famweek skulle bli et langsiktig prosjekt. Etter drøyt to års arbeid med appen, i 2016, gjenopptok hun kontakten med gamle kolleger i Telenor, som viste stor interesse for løsningen. Hun delte villig, både testkontoer og erfaringer. Til DN har hun fortalt at det ble snakket om hvor stor eierandel de måtte ha i selskapet, og hvor mange styrerepresentanter de ønsket seg.

Det ble imidlertid ikke inngått noen konfidensialitetsavtale mellom de to partene. Senere samme år lanserte Telenor sin egen løsning for familieadministrasjon, Min Familie, gjennom samarbeid med en kanadisk startup.

– Dårlig forretningsskikk, uttalte Bech-Moen til DN, og advarte andre mot dele informasjon med store selskaper. Telenor protesterte, og sa at 19 ulike løsninger ble vurdert.

– Jeg hadde tatt ideen til et produkt, og hadde en forretningsmodell som jeg skulle selge til norske kommuner. Og vi hadde veldig mange positive pilotbrukere, men vi slet med å få til skalering som liten aktør. Vi var alltid i dialog med andre om partnerskap. Men så tenker man jo, kanskje for lenge, at man skal klare det alene, sier Bech-Moen i dag, og legger til at både hun og Telenor har lagt konflikten bak seg.

– Har opplevelsen gjort deg mer skeptisk til samarbeid mellom store og små?

– Nei, absolutt ikke. Jeg mener det handler om bedriftskultur og forretningsskikk. Jeg tror de store har veldig mye å lære av de små, og det er ikke vanskelig å få til en effektiv samarbeidsform hvis en er velvillig.

Rockering og speedbåt

– Det fantes alternativer, eksempelvis mange utfordrerbanker. Hvorfor gikk du tilbake til det etablerte næringslivet?

– Jeg er interessert i å skape noe, å bygge noe. Det fikk jeg gjort i veldig stor grad da jeg jobbet for meg selv, og hadde kontroll på hele verdikjeden. Men jeg pleier å si at det er som å stå i en rockering. En vanlig, liten rockering - det er meg og Famweek. Men meg i en stor og tung rockering, det er meg i DNB. Her kan man kanskje få til enda mer trøkk, om man lykkes med visjonene, enn i en startup.

– Samtidig er det klassikeren: DNB er et cruiseskip, som bruker lang tid på å snu seg, og konkurrerer med speedbåter som kan snu på femøringen?

– Ja. Men det jeg har lært ved å ha totalansvaret i et selskap, med investorer, styrer, produktutvikling, kundeparing, og behovet for å snu seg raskt og ta raske beslutninger, det tror jeg blir fint å ha med seg her, når vi skal jobbe med kulturbyggende elementer i DNB.

Ønsker flere interne utfordringer

– Hvilke egenskaper tilegnet du deg gjennom arbeidet med Famweek, og hva har du tatt med deg inn i din nye rolle?

– Når du driver en startup er du nødt til å være uredd. Du må utfordre eksisterende produkter, tanker, måten ting gjøres på eller styres. Det er du helt avhengig av når du starter opp. Du må ta en del risiko. I et stort konsern med sterk virksomhetsstyring, hvor det selvfølgelig er mye styring og kontroll, særlig i finansbransjen, så må vi også prøve å være litt mer uredd; prøve å utfordre det eksisterende som ansatte.

– Skal ikke dere i DNB minimere risikoen?

– Jo, vi skal jo det, men man må likevel prøve å utfordre interne prosesser for å forenkle og fornye. Det er lange tradisjoner her for å gjøre ting på én måte. Men på mange områder ser jeg rom for å effektivisere, og spesielt på området jeg har fått ansvar for.

Startup-samarbeid

Hun beskriver "People-enheten", eller HR-avdelingen, som en blanding mellom en styringsrolle og en støtterolle. En av de første grepene hun gjorde var å etablere en ny underavdeling, "Tech & Core", som har ansvaret for kjerneprosessene.

– De vurderer hvilke digitale hjelpemidler vi har og ikke har, som kan gjøre ting enklere. Et eksempel er hvordan vi sender ut skjema for registrering av ting. Der er det masse enkle hjelpemidler man kunne brukt digitalt, som kunne forenklet hverdagen for både ansatte og medarbeidere.

Fra før har de et samarbeid med den norske edtech-startupen Motimate, som i sommer hentet millioner for å skalere internasjonalt. De bidrar med kompetansedeling- og utvikling internt i DNB. Fremover ønsker Bech-Moen seg flere slike startup-samarbeid, for å styrke "gründermentaliteten" i konsernet.

– I det legger jeg å tenke nytt om det eksisterende. Det betyr ikke nødvendigvis nye produkter, men at man stiller spørsmål ved hvorfor ting gjøres som de gjøres, og hva verdien er. Det handler mer om måten en jobber på. Når du starter opp som gründer og skal lage et produkt, er det det eneste du tenker på: verdien. Hva er ditt verdiforslag, og hvordan er jeg sammenlignet med konkurrentene? Sånn vil jeg at vi skal tenke internt også, sier hun.

Ansvarsfordeling og erfaring

– Hva er det viktigste DNB og andre store aktører kan lære av oppstartsbedrifter og gründere?

– Å elske produktene sine!

– Gjør man ikke det i corporates?

– Når du blir så stor er det ofte mange som jobber på det samme. Og noen ganger filtreres ansvaret. Jeg pleier å spørre meg selv om hvem det er som sover dårlig i People-divisjonen når det er noe galt. Det skal være noen som sover dårlig!

– Man kjenner veldig på det når man starter noe selv og har kontroll på hele verdikjeden. Men i et svært konsern med mange produkter blir det veldig mange underleverandører inn til dette produktet. Da blir ofte slik: "nei, det har ikke jeg helt kontroll på, det er en driftspartner som har den delen." Så vi må prøve, til tross for en komplisert verdikjede, å sørge for at det er noen som tenker helhetlig. Og til en viss grad gjør man det her også, altså, men ikke i nærheten av slik gründere gjør.

Samtidig understreker hun at også startups kan ha godt av å se til de større, etablerte aktørene i sine markeder. På samme måte som at gründererfaringene hun har gjort seg de seneste årene blir viktig i DNB, mener hun årene i Telenor ga solide bein å stå på da hun bega seg ut på selvstendige eventyr.

– Det er ikke helt svart/hvitt. Det kommer litt an på personlighetstypene. Man ser oftere at folk starter opp noe eget først, og ikke så ofte det jeg gjorde, da jeg var langt oppe i Telenor og valgte å starte opp noe eget. Det er vel noen som sier at det er lurt å ha bedriftserfaring først, og det er utrolig mye en skal finne ut av når du skal bli gründer. Du skal betale skatter og avgifter - det er en hel del ting du må gjøre når du har et selskap i Norge. Slike ting tenker man nok ikke på når man har en god idé.

Powered by Labrador CMS