Portrettet er skrevet av tech-forfatter Maria Amelie, og tidligere publisert i hennes bok "Alt eller ingenting"
-- Det har skjedd at folk ringer til meg og vil at jeg skal investere i et selskap som ligner veldig på noe jeg allerede har investert i, uten at de har fått det med seg, forteller stjerneinvestor Martin Hauge.
Martin Hauge så for seg en helt vanlig karriere som sivilingeniør fra NTH. Da han først kom seg ut i arbeidslivet kjente han på utålmodigheten. Han hadde lyst til å gjøre noe mer. Etter å ha bygget opp to vellykkede selskap, har han vært investor i det nordiske venturefondet Creandum, som er kjent for tidlige investeringer i startups som Spotify, Izettle og Xeneta. Hauge er nå engleinvestor og arbeidende styreleder i flere nye selskap i Norden - blant annet No Isolation.
OL-suksess
Martin Hauge etablerte sitt første selskap i 1985. Da var han 29 år gammel.
– Vi var en kameratgjeng som ville starte vår egen virksomhet. Vi hadde en fryktelig naiv idé, som gikk ut på å finne selskap som måtte omstruktureres, kjøpe dem, sette dem i stand, og så selge dem videre.
Kameratgjengen klarte å skrape sammen penger for å kjøpe det første selskapet. Å ta dårlig drevne selskap og få dem på rett kjøl ble mye tøffere enn de trodde. Den første suksessen kom med et selskap som het Return Aksjeselskapet, som blant annet laget informasjonsautomater.
– Selskapet hadde sin storhetstid under OL på Lillehammer i 1994. Vi leverte informasjonsautomater med oppkoblet skjerm, hvor folk kunne se program og resultat, og få informasjon om vær, føre, historie og utøverne.
Exit, så dotcom
– Suksessoppskriften bestod i en blanding av kunnskap fra design og teknologi, samt en stor porsjon entusiasme og pågangsmot for å prøve ut nye ting. Det tok han med seg videre da han skulle starte sitt andre selskap i 1996, sammen med Birgitta Cappelen og Ole Jacobsen.
Bedriften het Interaction Design. På tre år gikk de fra tre ansatte til 38, før de solgte selskapet for 55,3 millioner kroner til en av dotcom-epokens virkelige raketter i Sverige, Adcore.
– Jeg ble med over og arbeidet lojalt der i halvannet år, før dotcom-krisen kom og Adcore gikk ned. Men vi lyktes likevel med å få en god del penger ut av det. Det var min første gode exit.
– Disse pengene brukte jeg til et "management buy out" av deler av Adcore, sammen med Svein Stavelin, hjemme på kjøkkenet hos meg i København. Dette ble Creuna, et dansk selskap som vi senere solgte oss ut av i 2004.
Lærte av krisen
Creuna lever i dag i beste velgående, og er et ledende digitalbyrå med 340 ansatte og kontor i alle nordiske land. Etter salget vendte Martin blikket mot Sverige.
– Dotcom-perioden var en fantastisk lærerik tid, men preget av mye naivitet blant både entreprenører og investorer. Noen miljøer, spesielt i Stockholm, vokste veldig på denne krisen. Det skapte mange nye selskap. I Norge våget vi nok litt mindre enn svenskene, og vi brukte kanskje for lang tid på å reise oss igjen. Det handler om å våge!
I 2004 var tiden moden for å gå videre. Han ble partner nummer tre i det nystartede venture kapitalfondet Creandum i Stockholm. Der jobbet han i 11 år. Fondet er organisert etter amerikansk modell. Det er kontrollert av et eget styre, og har partnere som gir råd om hvilke selskap fondet bør investere i. Creandum har stort sett holdt seg til Norden, og har en portefølje med selskap som Spotify, iZettle, Vivino, AppearTV, Its-learning.
Spotify-investeringen
-- Hvordan var det å investere tidlig i Spotify?
– Spotify var en eksepsjonelt bra case. Vi så erfarne og dyktige entreprenører med en spennende, men tidlig, versjon av produktet. De kom på riktig tidspunkt. Det fantes ingen gode løsninger, alle parter var misfornøyde, og noe måtte skje med ulovlig nedlastning og kopiering.
I 2015 gikk Martin ut av Creandum, men han er fortsatt med i styret som non-executive director, samtidig som han altså er engleinvestor på fulltid. Han har blant annet investert i No Isolation, avatarroboten for langtidssyke barn, som nå også har laget det enkle nettbrettet Komp for eldre.
– Jeg sa at jeg ikke var interessert i å investere i et enkelt produkt, men jeg investerer gjerne i at dere løser problemet med isolasjon. Det er et stort marked.
– Å fokusere for mye på et produkt og en idé i et tidlig stadium, er en feil mange investorer ofte gjør. Jeg vurderer heller markedspotensial på problemet de vil løse, samt teamet og deres evne til å bygge et stort selskap.
Pass opp for dårlige råd
-- Har du noen andre eksempler på feilgrep fra investorer?
-- De kan komme med råd som bidrar til å trekke selskapet i feil retning. Investorer kan ha helt andre forventninger til selskapet enn teamet og gründerne, og noen ganger bryr de seg mer om produktet enn det å bygge en solid business. Det finnes investorer som ikke tillater gründere å gjøre feil, eller å eksperimentere med behovene i markedet. Gründeren må ha en viss grad av frihet til å utforske og kanskje finne nye retninger som det kan satses på.
– Da vi investerte i Vivino så vi at de ikke hadde funnet frem til riktig forretningsmodell. Men idéen var såpass god at de etter hvert fant frem til hvordan de kunne tjene penger på å selge vin. Det samme gjaldt Spotify. De måtte også prøve seg fram til dagens modell med en kombinasjon av reklame og abonnement.
Gründere som gjør ham skeptisk
-- Hva kjennetegner en dårlig gründer?
– Som investor kan jeg allerede i den første telefonsamtalen høre om gründeren har forberedt seg. Det har skjedd at folk ringer til meg og vil at jeg skal investere i et selskap som ligner veldig på noe jeg allerede har investert i, uten at de har fått det med seg. Da ringer det en bjelle om at dette kanskje ikke er en proff entreprenør.
Martin sier at han blir skeptisk til gründere som ikke kjenner sitt marked eller sine konkurrenter i detalj, eller som har feilaktige tall om markedet i sine presentasjoner.
– Som engleinvestor kan jeg akseptere at noen ikke er så gode til å presentere, eller at produktet er under utvikling, når de pitcher meg for første gang. I slike tilfeller stiller jeg flere spørsmål. Hvis det viser seg at jeg eller en annen investor vet mer om markedet og produktet enn gründeren, da vet jeg at det ikke er noen god match.
Må være litt gale
-- Hva kjennetegner gode vekstentreprenører?
– De må være litt gale. Som entreprenør kan du ligge våken om natta fordi du ikke har penger til lønn til dine ansatte på slutten av måneden. Du må tåle det og fikse det så godt du kan.
– Det må være folk som ikke gir opp. Og det må være folk som har «recruitment power», som er i stand til å tiltrekke seg gode ansatte og rådgivere, samt tar ansvar for andre mennesker.
Martin forklarer at når han investerer i en bedrift, følger han opp med en tett dialog med gründerne om veien videre. En god gründer er åpen og vil lære, samtidig som han eller hun har kraften i seg til å ta egne beslutninger.
– Den gode entreprenøren forteller hva hun skal gjøre neste måned, og en måned senere leverer hun bedre enn planlagt. Du må beherske kunsten «underpromise – overdeliver». Hvis ikke, er det som oftest et dårlig tegn for meg som investor.
Martin legger til at man hele tiden må gjøre korrigeringer av veivalg ut fra tilbakemeldinger fra kundene og investorer.
– En god gründer vet hvor han skal, men kan uten problem ta en omvei hvis han møter hindringer på veien. Den som går rett på lykkes ikke alltid.
Må følge markedet
-- Hvordan ser du det før du investerer?
– Jeg møter mange gründere som presenterer idéene sine. Liker jeg det, gir jeg tilbakemelding på hva som kan forbedres, og kobler på andre nyttige kontakter. Når jeg møter gründeren igjen, sjekker jeg om de har snakket med disse kontaktene, og om de har prøvd å forbedre det jeg anbefalte dem. Da ser jeg fort om de evner å tilpasse seg og ønsker å lære.
-- Hva mener du med at folk skal tilpasse seg dine råd?
– Nei, de skal ikke tilpasse seg mine råd. De skal følge markedet og være tett på kundene, slik at de kan endre seg fort når det er behov for det. Det handler om en balanse mellom å korrigere seg, og samtidig ha stayerevne på sine egne idéer.
-- Hvis du skulle blitt gründer igjen, hva ville du gjort?
– Hvis det hadde vært en teknologibedrift ville jeg startet den hvor det er størst tilgang på talenter jeg trenger for å bygge selskapet. Jeg ville tenkt globalt fra dag én i stedet for å teste ut en idé i et lite marked.
