-- Jeg er veldig tilhenger av å støtte meg på mine ansatte, stoler på dem og gir dem mye frihet til å utføre sin jobb, sier Åsmund Furuseth.
Shifter møter den nye Kahoot-sjefen kort tid etter at han har informert de ansatte om at amerikaneren Erik Harrell går av som toppsjef i den fremgangsrike edtech-startupen. Vi sitter i rommet der vi for en tid tilbake intervjuet Harrell i forbindelse med hans ettårs-jubileum som CEO. Han tok som kjent over for Johan Brand. Den gang sa amerikaneren dette om utfordringene han så da han begynte som sjef i Kahoot:
– For det første var det jo utrolig mange muligheter. Den største utfordringen var nesten at det var for mange muligheter. Vi måtte bestemme oss for hvilke områder vi skulle konsentrere oss om.
Nettopp uenigheten om hvor mange områder de skulle satse på, skal ha ført til at Harrell bare fikk halvannet år i sjefsstolen i landets mest omtalte startup. Styret ville at selskapet skulle konsentrere seg om å øke inntektene på et færre antall produkter og etter hvert gå i balanse i 2019, mens amerikaneren ville investere i flere løp samtidig.
Ringen sluttet
Furuseth er en av de virkelige veteranene i Kahoot, og har som medgründer vært med siden før den internasjonale lanseringen. Han har en master i fysikk, og NTNUs kommersialiseringskontor (TTO) koblet han sammen med de andre gründerne i mars 2013. Senere på høsten lanserte de altså quizkonseptet globalt. Furuseth var sjef i et drøyt år før Johan Brand tok over. Siden har han vært VP for Business Development.
-- Så ringen er på mange måter sluttet nå?
-- Ja, det interessante med dette er jo at vi allerede i august 2013 jobbet med å selge lisenser til bedrifter, som vi nå gjør. Vi valgte likevel å lansere gratis, og veksten ble enorm. Jeg tror timingen vår har vært veldig god.
Samme dag som Harrell gikk av, lanserte selskapet Kahoot Pro, en bedriftsversjon som kommer i tillegg til Kahoot Plus. Den kan brukes internt i bedrifter, mot en lisens. Det vil bare være i skole og private sammenhenger at det er lov å bruke Kahoot gratis lenger. Den dyrere Kahoot Pro vil være for bruk for bedrifter i offentlige sammenhenger.
-- Er det slik at mange av planene som Erik Harrell har effektuert, har ligget klare i skuffen fra før?
-- Ja, ideen om en premium-versjon av Kahoot har vi som sagt hatt hele tiden. Og tidspunktet for lanseringen har vært en løpende diskusjon. Men den ble ikke utviklet og effektuert før Erik kom med i selskapet.
Versviks fundament
Da Kahoot lanserte i 2013 var det en helt annen situasjon i skolen enn i dag. Langt færre lærere hadde trådløst internett enn i dag. Det som Furuseth beskriver som «verdens enkleste løsning» for å få gjort noe morsomt med en pc og en projektor i «datatimen», ble raskt en kjempesuksess.
-- Etter hvert ble det flere og flere mobile enheter i klasserommet. Det at teknologien var så skalerbar, at fundamentet i koden til Morten Versvik var så god, gjorde at vi har kommet langt, og har kunnet gi ut de produktene vi nå har lansert og lanserer, sier Furuseth.
Han viser til hvordan den delen av kjerneteamet som har hatt ansvar for teknologien, fortsatt består. Nevnte Versvik, som programmerte «urkoden» til den første versjonen av Kahoot, er fortsatt med. Der er også Eivind Josten og Kjetil Sjulsen som Versvik fikk med seg fra Telenor.
-- Det har vært de samme folka siden 2011. Og noe av koden i gameserveren er fortsatt intakt, den logikken som Morten utviklet som en del av masteroppgaven i 2007. Den burde nesten vært fredet.
Furuseth viser til hvordan den opprinnelige koden ble utviklet for overføring via blutooth, med minimale krav til overføringshastighet -- noe som har gjort at det har skalert så effektivt verden over.
-- Det at du har hatt en stabil kjerne med Morten, Kjetil og Eivind har vært viktigere enn man kan ha sett for seg.
Kultur
Kahoot får en klassisk «selskapsbygger» som sjef. Før han gikk inn i Kahoot hadde han gründet fornybarstartupen ChapDrive, som laget software for vindturbiner. I sin tid i Kahoot har han holdt i mange av de mer administrative teknikalitetene rundt nye produkter og investeringer.
-- Er du en god kulturbygger?
-- Både ChapDrive og Kahoot er selskaper der «misjonen» har vært noe mer enn bare det forretningsmessige. Entusiasme og positiv attitude er viktig i selskaper der de fleste er her fordi de deler denne «misjonen», sier Furuseth.
-- Du har jo kommet litt i skyggen av for eksempel Johan Brand, selv om du også har vært Kahoot-sjef?
-- Johan har selvfølgelig vært en mye mer visjonær og fremtredende leder enn meg selv. Men jeg har også vært mye ute og presentert og reprensentert Kahoot, både underveis og nå. Så det er ikke noe nytt.
Han understreker at han også kjenner investorene godt, og hadde også Northzone som investor i ChapDrive.
"Startup guy"
Furuseth er det han selv kaller en «startup guy». De siste årene har han også investert i andre oppstartsselskaper. Gjennom Sagene Tech Venture har han satt penger på kjente startups som Filmgrail, Dimension 10 og Graphics.
-- Hvordan skaper du et arbeidsmiljø der folk trives?
-- I min forrige startup hadde jeg opp mot 30 ansatte i Norge og Danmark. Vi hadde en egen verkstedshall der vi monterte vindturbiner, og mange av de ansatte var mye eldre enn meg. Så det å ha en god kultur er noe jeg har jobbet med lenge.
Han understreker at det alltid vil være utskiftinger i et selskap som Kahoot, der veksten er høy og det går ekstra fort i svingene.
-- Vi endrer oss fra dag til dag, og det bidrar også til endring for de ansatte og lederen, sier Furuseth.
Lederstil
Medgründerne Jamie Brooker og Johan Brand forsvant ut av selskapet i fjor. Nylig gikk Tim Moore av som General Manager, for å bli en del av impact-tech-selskapet We Are Human, som skal hjelpe og investere i oppstartsselskaper.
-- Når folk slutter i selskapet kan man jo få inntrykk av at ting ikke er på stell?
-- Det er iallfall ikke unormalt for meg. Det skjer i andre selskaper også, og det er som sagt forskjellige faser og valg til enhver tid
-- Passer en amerikansk lederstil dårlig i en bedrift som Kahoot?
-- Min lederstil passer iallfall bra til selskaper som dette og teamet vi har her i Oslo. Fordelen med en amerikansk lederstil er imidlertid at du er veldig effektiv med å få ting gjennomført, og noen ganger er det viktig å få endringer raskt i gang. Det er avhengig av hvilken fase selskapet er i.
-- Har Erik Harell sin amerikanske lederstil skapt gnisninger?
-- Ikke nødvendigvis lederstilen som sådan. Men Erik har hatt en ide om hvor raskt ting skal skje i selskapet, og når styret og han ikke er enige om timingen, er dette en fornuftig løsning, sier Furuseth.
-- Hvordan jobber du for at folk skal ha det bra i et selskap du nå leder?
-- Jeg er veldig tilhenger av å støtte meg på mine ansatte. Jeg stoler veldig på dem og gir dem mye frihet til å utføre sin jobb, det er de som er ekspertene. Så jeg er ikke en spesielt autoritær leder. Jeg skal være det samlende punktet som sørger for at selskapet gjennomfører det de har lovet overfor styret, sier 36-åringen.
Han beskrives også som analytisk, og en som observerer det som foregår rundt ham.
Uenighetene
Furuseth understreker at selskapet er på et mye bedre sted nå enn for 18 måneder siden da Erik Harrell begynte.
-- Vi har fått på plass et veldig bra team, og vi går i riktig retning kommersielt, mot å få oss over i en cashpositiv situasjon.
Målet på kort sikt er å komme opp i 100 millioner unike brukere i måneden, og nå en inntjening på 2 millioner dollar. Dette skal føre selskapet til "break even" i 2019.
-- Ville Erik Harrell gå i underskudd lenger?
-- Han ville gjøre flere ting på kortere tid. Styret ønsket å holde fast på løftene til de eksterne investorene sist vi hentet penger. Så når vi henter penger en siste gang nå til våren, er det for å gå i balanse.
Ugreit som CEO, greit i styret
-- Hvor lenge har denne uenigheten utspilt seg?
-- Det er ikke en uenighet sånn sett, det handlet mer om timingen. Vi skal ut og hente penger til våren, og med retningen Erik hadde pekt ut, var det litt vel mange tracks på samme tid, i forhold hva som var riktig for selskapet og tidligere kommunisert til investorer.
-- Er det ikke litt rart at han går inn i styret hvis han er uenig med styret?
-- Det er vanskelig for en CEO å gjøre jobben sin dersom du tror på en annen timing enn det styret tror på. Men i rollen som styremedlem kan han han tilføre masse kompetanse og holde trykket oppe.
-- Men kan ikke denne uenigheten føre til uro i styret?
-- Dette har vi selvfølgelig tenkt gjennom. Han har et kjempenettverk inn mot USA og har mye å bidra med. Det er positivt for oss å ha med oss dette. Han kjenner selskapets strategi og retning godt, og vi tror det er riktig å få han med i styret, sier Furuseth.
Furuset ser frem til en fremtid der de kan finansiere driften og utviklingen av Kahoot uten å være så avhengig av eksterne investorer.
-- Min rolle er å sørge for at vi kommer dit, sier Furuseth til Shifter.
(For ordens skyld: Tidligere Kahoot-sjef Johan Brand, som fortsatt eier aksjer i selskapet, er også investor i Shifter)
