Konflikter og bomkjøp skremte verken Moodie eller FundingPartner fra å flytte it-oppgaver ut av landet igjen. Nå vil de dele erfaringene, på godt og vondt.

– Jeg var svarteper, helt klart, sier Fanny Ødegård, gründer av utelivsappen Moodie.

For henne var prisen avgjørende for å henvende seg utover da Moodie skulle utvikles fra idé til app. Via enkle google-søk kom hun i kontakt med det ukrainske selskapet Intellectsoft, som har kontorer i London, Silicon Valley - og Oslo, men med tyngden av utviklere i Kiev og Minsk.

De tilbød én utviklertime for 450 kroner, omkring halvparten av normal norsk pris. Ødegård slo til. Men uten oppstartkapital eller et produkt å vise frem til nye potensielle investorer, ble det vanskelig å betale for oppdraget - som også ble 600.000 kroner dyrere i første fase enn den unge gründeren hadde regnet med.

It-selskaper i Øst-Europa har intensivert jakten på nordiske tech-startups, som leter desperat etter teknisk kompetanse. Tidligere i oktober fortalte Shifter at ukrainske selskaper som spesialiserer seg på outsourcing til vesten sier ja til så å si alle forespørsler fra Skandinavia, uten spørsmål.

Samtidig har mang en norsk bedrift fått smertelig erfare utfordringene som utflytting av IKT-prosjekter kan medføre. Equinor, DNB, Telenor og Helse Sør-Øst har de seneste årene vært nødt til å trekke i nødbremsen og starte interne granskinger som følge av manglende kontroll, lekkasjer eller sikkerhetsbrudd hos utenlandske it-partnere.

Også mindre aktører har slitt.

Ødegård var et nødlån unna å havne i retten med sine hvitereussiske utviklere. Likevel har de fortsatt å outsource, forteller hun nå, dog med mye strammere grep om prosjektene.

FundingPartner er også blant de norske startupene som bommet grovt da de flyttet it-oppgavene ut første gang. I dag er de imidlertid storfornøyd med leveransene fra Ukraina.

Her deler de sine erfaringer og beste tips.

Teknisk kommunikasjon

Da ting ble vanskelig, valgte utviklerne til Moodie å holde produktet tilbake. Løsningen for Ødegård ble å be eksisterende aksjonærer om et konvertibelt kriselån, som gikk gjennom dagen før hun skulle møte it-selskapet i retten.

– Krisen ble avverget. Men i samråd med styret fant vi ut at vi måtte se på andre løsninger, og ikke strekke dette partnerskapet for langt, forteller hun.

Ødegård vektlegger særlig dialogen med it-spesialister som krevende for gründere uten teknisk kompetanse.

– Det viktigste jeg lærte det første året var at jeg trengte en CTO, en kyndig teknisk ansvarlig som følger opp hver eneste utviklertime.

Deretter fulgte en grundig screening-prosess. Det første samarbeidet Ødegård inngikk, var treff nummer tre på Google. Nå ble 20 ulike selskaper vurdert av en CTO som hadde kommet inn i teamet. De gikk for den billigste av dem. Nå betaler Moodie 25 dollar for én utviklertime.

– Vi er utrolig happy med avtalen, sier Ødegård.

Kraftig innstramming

– I tillegg til oppfølging av CTO, er den viktigste endringen vi har gjort å kjøre ukentlige mandagsmøter med status på hvordan de ligger an på budsjett, timer og om hvordan de ulike utviklerne ligger an. Noen ganger er enkelte ferdige og må gis nye oppgaver mens de venter på at andre skal fullføre sine deler, forteller hun.

I Moodie, som har seks heltidsansatte, er det to personer inhouse som følger opp utviklerne.

– Det er en strålende modell, men mye strengere enn før. Kravene må være veldig høye, og du må vinne respekt tidlig. Dette tror jeg handler om kultur, så jeg vil anbefale å sette seg inn i normene i både landet og bedriften der man gjør business.

– Bør det ikke være én som holder i dette, for å gjøre prosessen enklest mulig?

– Det synes jeg ikke. Vi bruker Slack og Jira som kommunikasjonsplattformer, og har ulike forum knyttet til de forskjellige delene av prosjektene. Da er jeg tilgjengelige for faktura, så er det én som kan svare om den visuelle profilen, én på teknisk og så videre. Men for at dette skal fungere må våre roller inhouse være krystallklare.

Presisjon over visjon

En annen fordel med å la andre enn gründeren selv lede kommunikasjonen med utviklerne, forteller Ødegård, er detaljnivået.

– For en gründer med en visjon og idé er det krevende å få all nødvendig informasjon ned på et papir. Mitt tips er å få en god skribent til å få med alle små, tørre detaljer. Hvis du trykker her, kommer du dit, bilder, fonter. Helt ned på barneskolenivå. Da blir regningene enda billigere, fordi de vet hva de skal lage og går etter en kokebok, sier hun og legger til:

– Man trenger ikke teknisk kompetanse for å gjøre dette. Men hele ideen må brytes ned. Da lærer du også mye underveis, om hva som vil fungere og ikke.

Hun anbefaler også å ha en designer inhouse.

– Det tror jeg har spart meg iallefall for en million, bare i år.

Kontraktfestet straff

Men før alt dette praktiske i det hele tatt går i gang, må en solid kontrakt ligge til grunn.

– Hva skjer hvis de ikke leverer på tid? Startups er jo alltid i tidsklemmer, fordi man henter kapital, markedsfører og utvikler samtidig. Så tidsrammer er ekstremt viktig, sier Ødegård.

Moodie har utformet utvikler-kontrakten med hjelp av advokatbyrået SANDS. Det er to ulike typer kontrakter særlig Øst-europeiske it-selskapene pleier å operere med: løpende "time and material"-avtaler med lav timepris, og avtaler med et fast antall timer til fast pris.

– Typen hvor timene bare løper kan vi ikke vi jobbe med, sier Ødegård, og viser til dårlige erfaringer med sitt første forsøk på outsourcing.

– Men hvis du beskriver prosjektet godt nok på forhånd, kan du få en fast pris. Da estimerer de prosjektet, og så er det en straff i form av penger, som er det eneste de skjønner, om de ikke holder fristen. Og det holder med 10.000 som en liten straff, sier Moodie-gründeren.

Slik lyder også anbefalingene til de ukrainske advokatene Oleg Kyryievskyi og Yuriy Repeta i First Chair Legal, som spesialiserer seg på internasjonal forretningsjus og særlig outsourcing av ukrainske it-tjenester.

Under et innlegg for et knippe norske startups på kompetansejakt i Ukraina i oktober, slo de fast at kontrakter for slike tjenester bør være svært spesifikke. Det stemmer overens med erfaringene til Ødegård.

– Nøkkelen er at kontrakten er såpass spesifikk på arbeidsomfang. En må liste opp funksjonaliteten som skal lages og hvilken kompetanse som skal utføre den, gjerne med stillingstittel, sier hun.

På første forsøk forsvant den nødvendige kompetansen for å bygge Moodie-plattformen fort til andre prosjekter, og junior-utviklere satt igjen med oppgaver som var for store for dem. Det samme skjedde med Vignita-gründer Øystein Barhaughøgda da han jaktet utviklere til å bygge en ed-tech-plattform for få år siden.

– Det bør slås hardt ned på. Vi har nulltoleranse for uærlighet hos oss nå, sa han til Shifter tidligere i oktober.

Personlig oppmøte

– Fra forsøk nummer én til nummer to lærte vi at at CTO bør kjøre speedintervju med alle i utvikler-teamet som skal jobbe med prosjektet vårt. Alle bør screenes.

– Hva ville du gjort annerledes om du fikk begynne på nytt?

– Jeg ville tatt med meg en eldre mann eller dame med masse teknisk kompetanse til å starte med, det hadde gjort kommunikasjonen enklere, sier Ødegård, og legger til:

– Så må man reise ned. Ta en forretningsmiddag, få en personlig relasjon - og få de "hyped" på produktet ditt. Ta den kostnaden. Det høres ut som utgifter som kan unngås, men til slutt vil det spare det mye penger.

Samtidig er det til syvende og sist i egen organisasjon at suksessen skapes, understreker hun.

– Det jo mye opp til oss. Det har jeg lært. Det handler kanskje mer om oss enn om utviklerne - for de har jevnt over veldig god kompetanse. Jo mer vi forbereder før vi sender prosjektet ned, jo billigere blir det, det blir mer effektivt - og de leverer på tid. Man må ha kontroll internt før man kjører det ut.

Kjerneoppgavene

Også fintech-selskapet FundingPartner måtte gjøre to forsøk før de traff blink med deres nåværende it-partner Lanars.

– Første forsøk ble en katastrofe. De forsto ikke hva vi ønsket oss, og kanskje forsto vi heller ikke helt hva vi bestilte, sier CMO i FundingPartner, Jørund Thomassen Gjesvik.

Etter skivebommen i første forsøk gjorde selskapet en egen analyse av hvorvidt det i det hele tatt var riktig for dem å sette ut arbeidet.

– Det koker egentlig ned til én ting, og det er hvor langt unna kjerneoppgaven til selskapet dette arbeidet er, sier Thomassen Gjesvik, og utdyper:

– Kjernen skal aldri outsources. For oss er det kredittvurderinger. Det kommer alltid til å skje inhouse. Men jo lenger unna kjernen du kommer, jo mer aktuelt blir det å sette arbeidet bort, mener han.

I analysen deres er det to ting som taler mot outsourcing: kommunikasjon og tillit. Særlig kostnader og tid til rekrutteringsarbeid taler for.

– Da må man gjøre en vurdering. Men gitt litt tid tror jeg at både god kommunikasjon og god tillit kan etableres med partnere utenfor bedriften, sier han.

Et knippe råd for god outsourcing:

• Skaff en inhouse CTO så fort som mulig, helst ved oppstart. Let i nettverket ditt, på konferanser, på Startupmatcher og på Finn
• Kjør alltid et pilotprosjekt, og la gjerne hvert enkelt team-medlem gjennomføre en liten men relevant kompetansetest
• Besøk selskapet personlig, få en personlig relasjon
• Ha gode rutiner fra dag én for oppfølging av fremgang og status på timebruk og teknisk fremgang. Slack og Jira er gode verktøy
• Bruk nok tid på forklaring! Ikke gi deg før utviklerne kan forklare prosjektet tilbake til deg
• Innfør økonomiske "sanksjoner" i form av en bot for brutte avtaler og frister
• Sørg for at utviklerne forstår omfanget av prosjektet; hva betyr det for selskapet?
• Spør andre relevante startups om erfaringer og referanser
• Ikke vær for lojal. Gå videre til neste tilbyder om leveransen er dårligere enn forventet eller avtalt. Det er alltid bedre å gjøre dette tidlig i prosessen