Illustrasjonsfoto. I en artikkelserie skal Shifter ta deg med gjennom de viktigste stegene for å lykkes med startupinvesteringer.
Illustrasjonsfoto. I en artikkelserie skal Shifter ta deg med gjennom de viktigste stegene for å lykkes med startupinvesteringer.

Investere i startups del 1: De seks viktigste kriteriene for å vurdere en startup

Engleinvestor, startup-mentor og foreleser ved NMBU, Ketil Wig, gir deg de viktigste seks filtrene du bør se på en startup gjennom.

Publisert Sist oppdatert

Shifter skal gjennom en serie artikler ta deg med gjennom de viktigste stegene for å lykkes med startupinvesteringene dine, fra de første tankene rundt kriterier og investeringsstrategi, gjennom due diligence, forhandlinger og investeringskrav, og frem til co-investeringer med andre investorer og den endelige gjennomføringen av en finansieringsrunde.

Du har 500.000 kroner å investere, men hvor begynner du? Skal du investere alt i én startup, eller fordele pengene på flere? Og hvordan velge ut hva du skal investere i og hva du skal prioritere? Dette er noen av spørsmålene du vil få svar på gjennom serien.

Innholdet er basert på en rekke samtaler med Ketil Wig, en aktiv engleinvestor, startup-mentor og foreleser ved NMBU.

La oss si at du har fått muligheten til å investere i en lovende startup. Hva er det første du gjør?

De seks viktigste filtrene

– I første omgang kan det være nyttig å se på startupen gjennom ulike filtre. Det er noen tommelfingerregler som hjelper deg å grovsortere. Vi lever i en tid med informasjonsoverbelastning, så disse kriteriene kan raskt hjelpe deg med å sette søkelys på de rette selskapene, i stedet for å bruke mye tid på «alle» selskapene. Det har du sannsynligvis ikke tid til, sier Wig.

Folkene/teamet

1. Alle er enige om at man bør investere i flinke folk, men skal de være erfarne? Det kan være et kriterium. Har de bygget et selskap tidligere? I så fall, kan sjansen være større for å lykkes.

– Et forbedringsområde mange startups har (og mange inkubatorer som rådgir dem) er å kombinere et ungt tech team med erfarne ressurser innen marketing, internasjonalisering eller finansiering. Mange historier sirkulerer f.eks. om problemer med finansiering i kommersialiseringsfasen. Javel! Hvorfor er da «kompisen fra NHH» CFO heller enn en senior ressurs, som har gjennomført en eller flere finansieringsrunder tidligere, spør Ketil Wig.

2. Har du som engleinvestor mulighet til å påvirke gründerteamet? Er de påvirkbare og tar til seg ny informasjon og kunnskap?

– Hvis du står overfor et gründerteam som ikke lar seg påvirke, men er for selvsikre og lite ydmyke overfor erfaring, så er det en skikkelig turn off for mange investorer. Jeg tillegger dette stor vekt. Det er mye man ikke vet; men en ting man vet, er at det vil bli store endringer flere ganger under reisen! Så se etter ydmykhet og en vilje til å motta innspill i viktige fremtidige beslutninger!

3. Hvordan jobber de? Har de en evne til å få ting gjort effektivt? Evner de å ta raske beslutninger, men også rette beslutninger?

– Hvordan finner man ut av dette?

– Dette er ikke noe du finner på Linkedin, så her må du både snakke med dem, men også med referanser og folk de har jobbet med tidligere. Det handler om hvordan man stiller spørsmålene til referansene, ikke sant? … I stedet for å stille «hva-» spørsmål til helle å stille «hvordan-» og «hvorfor-»spørsmål. Spør du f.eks. om i hvilken grad de lar seg påvirke og motta innspill om endringer, så får du jo svar. Men bare hvis du spør!

4. Hvordan fungerer teamet sammen? Kompatibilitet i teamet. Jobber de godt sammen. De beste teamene har en evne til å utfordre hverandre på en konstruktiv måte. For meg er dette et viktig team-kriterium. En av de største årsakene til at startups feiler, er at teamet ikke fungerer sammen. To gründere bør ha komplementerende personlighetstrekk og ikke være «konkurrerende».

5. Et litt hardere kriterium, er hvor balansert eierstrukturen er. Forskjeller er naturligvis ok, men ikke så store forskjeller at det kan trigge senere konflikter på grunn eierstrukturen. Det er dette det egentlig handler om: Å unngå konflikter i gründerteamet. Incitament-strukturen bør være robust, ellers kan det bli svært ødeleggende.

6. Mangfold i gründerteamet er også viktig. Dersom gründerne er en vennegjeng som studerte sammen, så bør varsellampene ringe. Hvor mange norske gründerteam har noen med internasjonaliseringserfaring? Hvilken erfaring har markedsansvarlig med b2b-markedsføring? Det jeg liker å se, er et sammensatt gründerteam med ulike relevante og kompletterende erfaringer. De må til sammen utgjøre en helhet. Ofte gjør de dessverre ikke det! Årsaken er jo opplagt – teamet er blitt til gjennom en uformell «venne»prosess.

Markedspotensial

Hva er markedspotensialet til startupen? Her handler det egentlig ikke om å nødvendigvis gjøre en dyp «due dilligence» for å avdekke potensialet. Det er viktigere at gründerne selv forstår hvor stort marked de egentlig angriper, og at de er ærlige. Uærlighet kommer i mange innpakninger. Det å ikke tro på fakta, er én av dem!

1. Typisk feil: Gründerne vurderer markedet feil. De glemmer f.eks. at hele markedet ikke er tilgjengelig, men sperres eller kontrolleres av en større aktør (eller av flere større aktører i fellesskap).

2. Alle markeder er Pris/Kvalitet-segmenterte. Ingen selskaper konkurrerer over hele pris-/kvalitets-spekteret. RyanAir er ikke nr. 1 innen full-service flybransjen i Europa, men de er nr. 1 innen lavprissegmentet, ikke sant? Easy Jet og Wizzair er nr. 2 og 3. Det har svært lite med det markedet der Lufthansa, SAS og BA har sin kjernevirksomhet. Innen dagligvare er det opp mot 70 prosent lavpris og 30 prosent ikke-lavpris. Enten velger du å gå for kunder som har en høyere prisprofil eller lavere. Du kan ikke velge begge deler. Eller et annet eksempel fra samme bransje: Enten er du i merkevarer, eller du er i «private label». Du er ikke begge steder. Det finnes nesten ikke internasjonale eksempler heller, bortsett fra konserner som bredder seg ut i flere «brands». Tror noen det er realistisk at Apple kommer med en «discount phone» i lavprismarkedet?

3. I tillegg har du undersegmenter som alder, geografi etc. Etter å ha filtrert ned markedet, avhengig av produktforslag, kommer man typisk intuitivt frem til at man tror markedet er 10 ganger større enn det faktisk er.

4. Hvorfor er dette viktig? Fordi når man skal omsette dette i markedsstrategi, vil man få dramatisk forskjellige konklusjoner. Spesielt på geografi. Dersom markedet er 10 prosent av hva man tror, så betyr det f.eks. at man mye tidligere må tenke internasjonalisering. Trenger du et marked som er 10x Norge, så kan du f.eks. ta «early adopter» landene i Europa, som var Netflix’ strategi i 2012-13: Norden, Nederland og UK utgjør til sammen ca. 14x det norske markedet (kjøpekraftsjustert).

5. Markedet må være stort nok til å tilfredsstille kravene til en fremtidig exit-verdi. Samsvarer dette med den nåværende prisen på selskapet? (se punkt lenger nede om verdisetting)

6. Markedet må også være åpent. Noen markeder har sperrer. Kan de sperrene omgås? Kan man inngå i et partnerskap med en større aktør (en strategisk allianse) for å omgå disse blokkeringene, eller bør man omdefinere strategien for å gå i andre land og i andre kanaler?

Produkt / teknologi

1. Løser produktet et konkret og viktig problem?

Hvis det løser et viktig problem, utløser dette raskere beslutninger fra kunden, større betalingsvilje, og man kan konkret måle hvilke kostnader man unngår ved å løse problemet. Dette er avgjørende for å regne på hvordan løsningen skal prises..

2. Er det problemløsning eller er det en produktforbedring, … «en bedre musefelle?» Det er en vesentlig forskjell. Det er dessverre slik at de færreste av oss kjøper bedre musefeller hvis de ikke er svært mye bedre enn de vi allerede har, gjerne 5-10x bedre. Det å løse viktige problemer er noe helt annet fordi det trigger betalingsvilje og raske kjøpsbeslutninger.

3.Man må også vurdere graden av problemløsning sett opp mot størrelsen av målgruppene som føler akkurat dette problemet. Hvor stor er matchen mellom verdiforslaget og målgruppen? Er målgruppen snever eller vid? Og kan målgruppen snevres enda mer inn for å styrke intensiteten i problemoppfattelsen? En bevissthet rundt denne typen tankegang, bør man se etter hos gründerne.

4. Har produktet unike kvaliteter basert på proprietær teknologi, patenter eller annen IP / knowhow?

Timing

Dette punktet er undervurdert, og her gjør mange feil. Det tar mye lenger tid å bringe teknologi ut i markedet enn man typisk tror. Mobilen kom på slutten av 70-tallet, mens iPhonen kom i 2007. Det er 27 år. TV2 i Norge kom i 1991, mens Netflix «vant» streaming markedet ca. i 2015. Det er ca. 24 år.

Vi mennesker har en fantastisk tendens til å tro at banebrytende teknologi er rett rundt hjørnet. Selvkjørende biler er et ganske nylig eksempel. Jeg har for moro skyld gjemt på sitater fra kjente journalister fra 2017-18, der de hardnakket hevder at vi ville ha fullt ut selvkjørende biler i Norge i 2020-22. Det er helt uten perspektiv på teknologisk historie! Man har eksempelvis ikke engang løst helt grunnleggende sikkerhetsproblemer for uskyldige IoT-anvendelser; for autonome kjøretøyer er utfordringen 10 ganger større.

Man feilvurderer på timing, og man gjør det stort sett for tidlig.

Men når det først tar av, så går det fortere enn du tror. Det er ikke noen fasit på hvordan man vurderer dette, men det er en systematisk tendens til å tro at ting kommer tidligere enn de faktisk gjør, og at det går langsommere enn det faktisk gjør når det først kommer. Virkeligheten er stort sett motsatt! Grunnen til at Netflix tok av i 2012-13 har ingenting med videokompresjon å gjøre; det problemet var løst 10 år tidligere. Det var prisen på tilgjengelig bredbånd som falt under den kritiske grensen som gjorde at markedet var modent og at det tok av! Men da de (omsider) gikk inn i det norske markedet, tok det kun ca. 3 år før de dominerte det!

Traction (fremdrift).

Målbare «bevis» for fremdrift er svært viktig. Kanskje vel så interessant er imidlertid hvordan dette bør speiles i gründerteamet. Evnen til å få ting gjort, er et personlighetstrekk man bør se etter. Det er ikke det samme som kapabilitet; det handler om å kunne ta de riktige beslutningene raskt og så gjennomføre dem. Rent objektivt kan dette måles i hvorvidt det er systematisk fremdrift for produktet eller for den kommersielle utviklingen.

1. Bruker gründerne eksempelvis en leanmetodikk, og kjører faste sprinter over to uker? Det er et godt tegn. Kjører de iterasjoner, lærer de raskt av feil og kvitter seg med «waste»? Lean er grunnleggende en kundeorienteringsfilosofi for å skape maksimal verdi med minimal ressurs sløsing, inkl. tidsforbruket, som er superviktig hvis du er tidligfaseinvestor.

2 I hvilken grad har de kommet i gang med systematisk pilottesting?

3. Har de kunder, lytter de til kunder, og hvordan er tilsiget av nye kunder?

Leanmetodikken er i stor grad knyttet til å «legge øret til skinnegangen» fordi det nettopp er sterk kundeorientering som reduserer sløsing gjennom å unngå feilvurderinger i de tidlige verdiforslagene.

«Traction» handler i stor grad om å dokumentere en evne til å lande baller i riktig tempo, og da hjelper det om de er systematiske. Dette er definitivt ikke noe man oppdager på Linkedin, og selv de mest erfarne ledere blir lurt, så ta en «personlighets DD», snakk med folk de har jobbet med tidligere, tidligere arbeidsgivere etc, men ikke om hva som helst, men om akkurat dette punktet.

Verdisetting

Hvor mye er selskapet priset til? Se på dette tidlig, og dann deg en mening om hvor mye det sånn ca. er verdt. Er gründerne «innenfor» eller er det «pie in the sky»? Det er ikke nok å bare ha et forhold til ikke-finansielle parametere. Det er også lett å bli blendet av de samme punktene. Desto mer man jobber med ting, jo mer mister man sin objektive vurderingsevne. Verdisetting er en av dem. Derfor bør man ha et tidlig referansepunkt på om selskapet er «nogenlunde fornuftig priset».

Så ha et kynisk og objektivt forhold til hvor mye det er verdt. Hvis det er langt fra hva du mener er et fornuftig nivå, så er det et signal om stå over dette investeringsobjektet, og heller bruke din verdifulle tid på noe annet.

– Finnes det en tommelfingerregel for å vurdere verdisetting?

– Ja, det finnes flere tilnærminger. La oss si markedet betaler tre millioner kroner for 10 prosent av selskapet. Hvis du har en vanlig «venture-orientering» til avkastning, så betyr det at du skal sitte igjen med 10 gangeren i løpet av ca. syv år.

I løpet av syv år, har det typisk vært gjennomført fire-fem emisjoner, og med en 15-20 prosents utvanning ved hver emisjon, vil din eierandel ha sunket til om lag fire prosent etter syv år.

Hvis fire prosent skal være verdt 30 millioner, så betyr det at selskapet må være verdt 750 millioner kroner om syv år. Overraskende høyt, ikke sant?

Tror du på det scenariet? Er det i det hele tatt realistisk? Samme tommelfingerregel kan brukes for andre avkastningskrav. Ovennevnte er for ca. 40 prosent avkastning pr. år. Dersom du reduserer dette til 20 prosent pr, år, så er kravet 3,5 gangeren etter 7 år. Da skal selskapet være verdt minst 260 millioner. Litt lettere å nå, kanskje?

– Tenker du for langt nå? Er ikke dette umulig å forutse, slik at du derfor må satse på flere startups?

Overlevelsesraten på oppstartsselskaper er om lag 30 prosent etter fem år i Norge. Det er omtrent det samme i det amerikanske markedet.

Dersom du har en portefølje på ti selskaper, så overlever altså gjennomsnittlig tre. Hvis du stiller krav til 40% avkastning på hver av de 10, så får du altså kun tilbake 12 prosent. De andre overlever jo ikke. Dette er selvsagt et altfor enkelt bilde, men det illustrerer likevel det grunnleggende prinsippet.

Ventureselskapene klarer mye mer enn 12 prosent gjennomsnittlig avkastning (kanskje 25-30 prosent), fordi de anvender sin kunnskap og investeringsteknikker for å vinne dette sannsynlighetsspillet. («beating the odds»).

Hvis vi imidlertid som «hobbyinvestorer» skal nå 12 prosent avkastning i året over en 7 års horisont, så må kravet til hvert enkelt selskap være i området 40 prosent pr. år. Det betyr at selskapene skal doble seg i verdi annet hvert år.

Utfordringene med dette er at mange oppstartsselskaper har et altfor enkelt forhold til hva dette faktisk innebærer; både mht. verdibygging mellom hver emisjon og mht. krav til utgangsverdien (ref. de 750 millionene).

Så tilbake til verdisetting. Det må være et konsistent forhold mellom inngangsverdi og utgangsverdi. Dette er noe du kan bruke til forhandlinger med selskapet for å få realisme i verdsettingen, eller for å konkludere med at selskapet er på bærtur mht. verdsettingen nå.

Å ha et slikt tidlig begrep om rimeligheten i verdisettingen er veldig verdifullt fordi det bringer deg til kjernen av problemstillingene:

a) Er markedet stort nok, slik at man med en fornuftig markedsandel (f.eks. 10-15 prosent) kan levere utgangsverdien?

b) Er Norge stort nok? Hvis ikke, hvor mye større må man tenke?

c) Må man nisjifisere produktet for å ta ut en høyere verdi? Hvis ja, så trenger man enda mer internasjonalisering fordi markedet pr. geografisk enhet blir mindre.

d) Hvis aggressiv internasjonalisering er urealistisk, kan man gå andre veien? – å bredde verdiforslaget eller tilby flere produkter til samme kunder i hjemmemarkedet?

e) Eller gå på flere kundegrupper?

f) Eller ta mere betalt?

Nå begynner vi å koble verdiresonnementet med strategiresonnementet. Noe av det mest interessante med denne tilnærmingen er at du vanligvis ikke trenger mange minuttene med en kalkulator for å gi deg selv en indikasjon på hvor dette ender.

Og da får du garantert en interessant diskusjon med gründerteamet!

Neste artikkel: Slik setter du opp en investeringsstrategi

Powered by Labrador CMS