Knallharde prioriteringer og konstruktiv krangling i møter er blant tipsene for å lykkes i startup-jobben.
Men hvordan jobber vi best? Vanskelig spørsmål, men noen svar er vel vanlige:
Jobb med noe du brenner for. Sett deg tydelige mål. Samarbeid er bra. Hardt arbeid gir gevinst. Floskler, ifølge forskning.
For arbeid er komplekst, og mye av det vi tenker om det er direkte feil, ifølge boken "Suveren på Jobb" av Morten T. Hansen. Han er professor i ledelse på Berkeley, University of California, tidligere professor ved Harvard Business School og INSEAD.
Thinkers50 rangerer ham som en av verdens mest innflytelsesrike ledelseseksperter, og i denne saken deler han sine beste tips.
Hvordan presterer man best?
Boken er basert på et større forskningsprosjekt som forsøker kartlegge hvordan individer presterer best mulig på jobb. Over 5000 respondenter deltok, ledere og ansatte, fra ulike bransjer og nivåer for å finne ut om det var noen fellestrekk.
Og det var det heldigvis.
I boken forklares arbeid som: hva den enkelte er ment å gjøre, hvordan vedkommende blir bedre, hvorfor vedkommende gjør en innsats og hvem vedkommende samhandler med og på hvilken måte.
Man kan prestere bedre på alle områdene, ved å jobbe smartere.
Les også Shifters intervju med forfatteren.
Syv råd:
- Gjør mindre, men gjør det fullt og helt:
Siden startups ofte har mange oppgaver og få ansatte til å gjøre det kan det virke vanskelig å prioritere. Men nettopp derfor er det så viktig.
– Startups bør ha beinharde prioriteringer og definere veldig snevert hva produktet eller tjenesten skal være. Mange startups måler aktiviteter, alt fra antall kundemøter til antall flyreiser - aktiviteter som er målbare - men ikke viktige. Det som er viktig er kunder, salg og lønnsomhet, sier Morten T. Hansen.
Apropos kunder - si nei.
– Mange startups tror de må si ja til kundene for å gjøre de fornøyde. Dersom en kunde har ønsker om ekstra funksjonalitet, eller små endringer er det så enkelt å bare si ja, for å please kunden, forklarer Hansen.
– Og så har du plutselig fått nye oppgaver å løse. Så kommer det vi kaller «scope-creep» - der omfanget av prosjektet bare baller på seg og krever mye mer enn du hadde regnet med. Og så sitter du der på kontoret en sen kveld, utslitt og leverer dårlig, og ingen kunder blir fornøyde av at du leverer dårlige løsninger.
Et viktig prinsipp for startups - og alle andre - er å ikke si ja til prosjekter dersom du ikke er helt sikker på at du har ressursene til å gjennomføre på en god måte.
Motsatt har mange et godt verktøy i MVP - minimal viable product - det krever jo at du definerer veldig snevert hva produktet og tjenesten skal være og så fokuserer på å gjøre det best mulig.
- Legg om arbeidet ditt:
I stedet for å måle flyreiser og klokke arbeidstimer, må du ha fokus på hva som skaper verdi.
Et eksempel kan være kundebehandling. Kundene bryr seg lite om at dine kundebehandlere har nådd et mål om å motta ti samtaler per time. Dersom målet er at 90 prosent av problemene skal løses ved første henvendelse derimot ...
Det er to hovedspørsmål her: Jobber du med de riktige tingene? Og gjør du de tingene riktig?
Det er heller ikke nødvendigvis de store endringene som er best - små omlegginger kan gi gode resultater.
Som ansatt eller eier i et startup-selskap har du i hvert fall fordelen av at det er lite motstand av typen «men sånn har vi jo alltid gjort det».
- Ikke bare lær - loop:
De fleste gründere har en bratt læringskurve, men for å bli bedre må du lære riktig.
Mye av forskningen som er gjort på læring handler om å bli god på ferdigheter som å spille gitar eller golf. Å bli bedre i jobben din krever en annen tilnærming.
Det handler ikke om terping, men å lære i og av arbeidshverdagen.
Bryt overordnete ferdigheter ned i mikrohandlinger som du kan øve på mens du jobber.
Å bli bedre på å kommunisere kan for eksempel øves på i møter.
Hvordan stiller du spørsmål i møter i dag? Vurder dette. Be om tilbakemeldinger. Juster etter de tilbakemeldingene. Still bedre spørsmål i møter. Fortsett sånn.
En læringsloop er en handling - vurdering - tilbakemedling- justering - handling.
- Lidenskap og følelse av mening:
Mange gründere er lidenskapelig opptatt av ideen og bedriften sin, og det er bra. Men bare dersom den følelsen er kombinert med en følelse av mening.
En følelse av mening er en følelse av at du yter verdifulle bidrag til andre, individer eller organisasjoner, uten at det skader noen.
Hva som oppleves som meningsfylt er personlig, men finner du den kombinasjonen av å gjøre det du elsker mens du føler du bidrar vil du få gjort mer per arbeidstime, og dermed prestere bedre.
Forskningen viste en sterk sammenheng mellom denne kombinasjonen og hvor godt man presterte.
- Sterke pådrivere:
Dersom du bare forklarer hvor fortreffelig ideen din er så vil vel alle støtte deg?
Der tar du feil. De som presterer best argumenterer ikke bare for ideene sine, men bruker en todelt strategi. Først inspirerer de ved å vekke følelser. Så bruker de smart stå-på-vilje, tilpasser og skreddersyr taktikkene sine.
Eksempler på slik smart stå-på-vilje vil være å ta motpartens perspektiv for å bedre kunne imøtegå eventuell bekymringer og agenda. Du må konfrontere når det trengs, men også gjøre innrømmelser du kan leve med.
- Debatt og samhold:
På dette punktet har mange startups mye å hente, sier Hansen.
– Ofte blir gründere sitte og synse om hva de tror og mener i møter i stedet for å legge opp til gode meningsutvekslinger.
Ikke vær redd for debatt og diskusjon i møter. La alle komme med innspill, og få fram uenighetene. Gjør det ordentlig, og så tar man en beslutning.
Da må alle være innstilt på å følge opp dette, uansett om man var uenig i utgangspunktet. Ikke bli sånn halvveis enige og så følge opp med endeløse møter i etterkant.
- Samarbeidets to synder:
For mye samarbeid er like ille som for lite samarbeid. Vi har fått en idé om at samarbeid er bra, nesten uansett. Jo mer, jo bedre.
Men forskningen viser at denne forestillingen er fullstendig feil. For å lykkes må du også her prioritere, være selektiv så du kan følge opp de prosjektene og oppgavene du velger.
