– Det er veldig fokus på teknologibiten, men langt mindre på organisasjonsutvikling, sier John Paul Salvador.
Han er COO i nLink, og kom til unnsetning fra ABB da teamet bak roboten Drilly, vokste fra fem til 15 ansatte på kort tid.
– For meg virker det som det ofte sees som noe man «må gjøre» i stedet for å fokusere på verdiskapningen det bidrar til, sier han om organisasjonsbygging.
– Det er synd, for alle selskaper vil komme til et punkt der de må organisere seg bedre for å lykkes, sier Salvador.
I denne saken avslører han hvilke grep som ble gjort i nLink, hvordan et lite team kan tilgjengeliggjøre individuell kunnskap, og hvorfor det er så viktig å gi slipp.
Komplekse prosjekter og krevende kunder
Med vekst kommer voksesmerter, også for startups. Å gå fra å være et lite team som har "alt i hodet" - til å bli en organisasjon med flere ansatte samt strukturer, rutiner og sjekklister går ikke av seg selv, men må til for å lykkes.
– Vi gikk fra fem til 15 ansatte på et blunk. Det endret alt, sier Salvador.
– Da vi var fem var dynamikken litt sånn at det var dialog i alle retninger, og alle var med på alle beslutninger. Det var for så vidt greit i den første fasen, sier han.
Verre ble det med 15 ansatte, komplekse prosjekter og krevende kunder.
I 2017 kjøpte verktøy-giganten Hilti seg inn i bedriften, og gründerne så at selskapet ville trenge en annen type kompetanse. Salvador er sivilingeniør og studerte sammen med flere av gründerne på NTNU.
– Der de valgte teknisk spesialisering, gikk jeg mot organisasjon og prosjektstyring og har fortsatt karrieren på det området, blant annet i ABB, sier Salvador.
Han ble altså hentet fra ABB til nLink, for å få skikk på konsekvensene av rask vekst.
– Jeg forsøker bygge en prosjektorganisasjon som fungerer, slik at vi har god styring på ressursene og er rigget for vekst. Få på plass strukturer, verktøy og rutiner for å fungere best mulig som organisasjon, sier Salvador, og legger til:
– Sånn som alle de andre synes er kjedelig, sier COO-en og ler.
Struktur for vekst
Bak buzz-ord som «scale-up» og «growth-hacking», ligger det i praksis en krevende og ofte smertefull periode for mange startups.
– I tidlig fase, med et lite team som jobber tett sammen, har gründerne mesteparten «i hodet» og mindre behov for å tenke på organisering og ledelse av kunnskapen i selskapet. Men når du vokser er du helt avhengig av dette, sier Marius Tuft Mathisen.
Han er førsteamanuensis ved NTNUs Entreprenørskole, med en doktorgrad om vekst og utfall for teknologibaserte startups i Norge. Han er også daglig leder i tech-startupen Appfarm.
– Mange gründere er så «inne i det» at de tror dette vil skje automatisk, men det gjør det sjeldent, sier Mathisen.
Han mener konkurransefortrinnet til tech-startups som regel er knyttet til en eller annen form for ny kunnskap, men at i startfasen er mye knyttet til såkalt “taus kunnskap" hos gründerne:
Personlig, erfaringsbasert, intuitiv og kontekstavhengig kunnskap - som verken er skalerbar eller spesielt egnet til å danne grunnlag for hurtig vekst alene.
– Et viktig aspekt med vekst handler derfor om å omgjøre individuell kunnskap over til ressurser og styrker som selskapet kontrollerer og kan utnytte. Da må du gjøre kunnskapen eksplisitt og tilgjengelig for alle i selskapet, og for å få til det trenger du dokumentasjon, strukturer, rutiner og mekanismer, forklarer Mathisen videre.
Savner sparringpartnere
Å lykkes med å bygge en organisasjon handler ifølge Salvador mye om å finne metoder som passer til selskapets DNA. Men han savner sparringpartnere i startup-miljøet:
– Det er veldig fokus på teknologibiten, forståelig nok, og til en viss grad forretningsutvikling, men langt mindre på organisasjonsutvikling. For meg virker det som det ofte sees som noe man «må gjøre» i stedet for å fokusere på verdiskapningen det bidrar til. Det er synd, for alle selskaper vil komme til et punkt der de må organisere seg bedre for å lykkes, sier han.
Det punktet er ofte når man blir et visst antall ansatte - eller inngår partnerskap med større bedrifter, tror Salvador.
For nLink var det en kombinasjon av de to faktorene.
– Hilti kom inn, og vi tredoblet antall ansatte på kort tid. Og da er det nettopp sånn at «å ha det i hodet» ikke fungerer. Gründerne så det, det er jo derfor jeg ble hentet inn, sier Salvador.
nLink er etablert i Sogndal, men har «distriktskontoret» på StartupLab i Oslo. I en krok har Salvador satt opp en bokhylle med bøker om organisasjon og prosjektledelse.
– Bøkene er ikke akkurat slitt ut av ivrige lesere, ler han.
– Men det er greit, det er jo det det handler om. Ettersom man vokser og får inn ansatte med annen kompetanse, har man mulighet til å spesialisere seg og skape mer definerte roller. Min rolle som COO er på mange måter å legge til rette for at de ansatte skal kunne gjøre det de er gode på, samtidig som man går i samme retning, mot målene bedriften har satt seg, sier Salvador.
Teori og praksis
Mathisen tror folk som tiltrekkes av startup-miljøet har en litt annen «drive» enn å sitte med papirarbeid.
– At det oppfattes som «kjedelig» er kanskje én faktor, men det viktigste er nok at man ikke kan prioritere organisering og rutiner fordi man er altfor opptatt med å utvikle produkter og skaffe kunder - oppgaver som er mer presserende i tidligfase, sier Mathisen, og legger til:
– Tradisjonelt er organisasjon og ledelse større bedrifters domene, men jeg tror de fleste gründere forstår viktigheten av det. Gode rutiner og strukturer bygger en robusthet. Motsatt vil det å ikke ha det på plass gjøre selskapet langt mer sårbart.
Startups har jo det til felles at de har mange oppgaver og aktiviteter, begrensede ressurser og må prioritere, så det kan være gode grunner for å ikke prioritere «mer effektiv administrasjon» på et tidlig tidspunkt.
– Ideelt sett jobber man med dette helt fra starten, men det var det med teori og praksis, da. De fleste begynner nok ikke å fokusere på dette før man må. Men dersom du har vekstambisjoner bør du i hvert fall ha ett spørsmål i bakhodet helt fra start: Hvordan skal dette selskapet bli uavhengig av meg?
Viktig for vekst
Gründere er vant til å være involvert i alt, og det kan være vanskelig å gi slipp på når man vokser, tror Salvador:
– Særlig når det gjelder beslutninger. I små startups tas ofte beslutninger i fellesskap, det går ikke når man vokser.
nLink er i en fase der de skal finne et nytt satsingsområde for å få flere ben å stå på.
– Men vi har ikke helt landet på hva. Vi opererer i byggebransjen og har kjernekompetanse på robotikk, så det er utgangspunktet vårt, sier Salvador.
Ikke nok å "bli enige"
Han understreker hvor viktig det er å være organisert for å kunne ta gode beslutninger:
– Å få 15 folk til å «bli enige» er enormt ressurskrevende, og man kan ikke basere seg på full enighet. Samtidig er det viktig at alle blir hørt og får delta. Da blir grunnlaget for beslutningene best mulig. Men det krever absolutt mer oversikt enn da vi var fem folk, sier Salvador, og fortsetter:
– Når man vokser får man mer ressurser, men også mer kamp om ressursene. Det blir en økt kompleksitet som den enkelte ikke kan ha oversikt over. Det er mye derfor vi har organisert oss som en prosjektorganisasjon, der all verdiskapningen skjer i prosjektene - samtidig som vi har tydelige linjer for ansvar og ledelse.
Og det er de ansatte veldig positive til, forteller han videre.
– Det gjør ting enklere å vite hvem du skal henvende det til, i stedet for å ta alt med daglig leder.
Ansatte er annerledes
Salvador trekker også frem et annet viktig poeng: Ansatte er noe annet enn gründere. De har ikke samme rolle - eller kunnskap eller eierskap - til bedriften som gründerne. Og det må man ta hensyn til.
– Du kan ikke forvente at de ansatte skal jobbe 12-timers dager, eller være så involverte som gründerne, mener Salvador.
Mathisen er enig:
– Vekst handler mye om det, man går fra individ til organisasjon - fra en situasjon der ingen er uunnværlige til at alle er det, fordi selskapet er robust nok.
Og som daglig leder i en startup, kjenner han problemstillingen fra et praktisk perspektiv. Appfarm er i denne vekstfasen akkurat nå.
– Jeg vet hvor mye tid og innsats organisasjonsbygging vil kreve, og det er alltid vanskelig å prioritere disse aktivitetene opp mot arbeid på teknologi og marked. Men det er helt nødvendig for å vokse, sier Mathisen.
Må gjøres riktig
Noe det første Salvador gjorde som COO var å sette opp et intranett.
– All informasjonen som flere trenger tilgang til skal ligge der, og all informasjonen som ligger der skal stemme og være oppdatert. Du skal slippe å lete og lure, forklarer Salvador.
Eksempel på informasjon som ligger på intranettet, er personalhåndbok og sjekklister for teknologene:
– Sjekklistene er utarbeidet etter hvordan vi jobber, hvilken rekkefølge som fungerer best og hvor det er risiko for feil. For at vi skal lære av det vi har gjort, og at nyansatte enkelt skal kunne sette seg inn i hvordan vi gjør ting, forklarer han, og legger til:
– Det er et konkret eksempel på dette med å gjøre kunnskap til selskapets aktiva. I arbeidshverdagen er det et effektivt verktøy som gjør at du slipper å ha «ting i hodet» og heller kan bruke energien din på oppgaver som krever tankevirksomhet, og det minsker risikoen for feil.
Et enkelt grep, men det må gjøres - og gjøres riktig:
– Å bygge en velfungerende organisasjon er ikke enkelt, og krever kunnskap og erfaring. Jeg tror mange i startup-miljøet undervurderer faget litt, sier Salvador.
