Meltwater-gründer Jørn Lyseggen.
Meltwater-gründer Jørn Lyseggen.

Ble svindlet i India, men ellers er Jørn Lyseggen godt fornøyd med Meltwaters oppkjøp. Her er strategien.

Meltwater hentet milliarder øremerket oppkjøp av software-selskap, i sammenheng med børsnoteringen på Euronext Growth Oslo. Gründer Jørn Lyseggen åpner opp om strategien for «uorganisk vekst».

Publisert Sist oppdatert

I forkant av børsdebuten denne uken, hentet det norske teknologiselskapet Meltwater 2,3 milliarder kroner. Pengene skal i stor grad brukes til «uorganisk vekst» - oppkjøp.

– Er det en ting jeg har undervurdert fullstendig, er det hvor stort dette markedet er. Vi har ikke vært i nærheten, vi har knapt skrapet i overflaten. Det er svimlende stort. Og jeg er helt overbevist om at det er mulig å bygge et ikonisk software-selskap i internasjonal sammenheng. Da snakker jeg om et som er 10 - 20 ganger større enn det Meltwater er. Det er grunnen til at vi gikk på børs med vår notering på Euronext Growth. Nå er vi klar for neste fase. Vi vil være en del av den konsolideringen som vi tror kommer til å skje i vår bransje, sier Jørn Lyseggen.

Markedsverdien til selskapet er nå på 12,8 milliarder kroner. Lyseggen gründet selskapet i 2001, ledet det i mange år, og er nå arbeidende styreformann. Han har trukket seg ut av selskapets operasjonelle virksomhet, og er i stedet dypt inne i det langsiktige strategiarbeidet - hvor oppkjøp skal spille en sentral rolle.

Meltwater er langt fra ukjent med en slik strategi, og har siden 2016 gjennomført åtte overtakelser. Men nå skjerpes innsatsen.

– Fremover kommer vi til å være enda mer fremoverlente på det. Vi forventer at det også blir enda større selskaper, sier Lyseggen.

I dette intervjuet med Shifter, forklarer han hvilke selskaper de er interessert i, og hvordan selskapet vil gå frem når de nå skal på oppkjøpstokt.

Bransje og størrelse

Gründeren beskriver strategien som tydelig og gjennomtenkt, snarere enn opportunistisk.

Annethvert år scanner de landskapet for selskaper som kan være av interesse. Typisk sitter de igjen med en liste på opptil 200 bedrifter etter dette arbeidet. Hittil har Meltwater gjort alt fra små «aquihires» av en tremannsstab, til større overtakelser verdt flere titalls millioner dollar.

Etter noteringen på Euronext Growth Oslo, jakter selskapet noe større selskaper enn før, typisk med en ARR, årlig abonnementsinntekt, på over 10 millioner dollar.

Lyseggen går først bredt ut, og sier at alt innen «software» er av interesse, før han snevrer inn og forteller at det først og fremst er «social» de er ute etter.

– Den delen av Internett er ikke tatt ut, altså?

– Langt derifra.

Første kontakt

– Vi tar kontakt, bare for å lære dem å kjenne, og uten å si at vi har et ønske om et oppkjøp. Hvis vi føler at det er treff på noen av disse, går man inn i litt dypere samtaler, forteller Lyseggen.

– Da avsløres deres egentlige intensjon?

– Ja, på riktig tidspunkt.

Teamet

– Alt begynner og slutter med gode mennesker. Hvis du er entreprenør kan du tenke at du har en produktidé, en businessidé, og alt er sikkert spennende og bra, men alt starter og slutter meg gode folk, fortsetter Lyseggen.

– Men det må jo være et produkt?

– Jo, jo, det er klart. Men folk legger overdreven stor vekt på produkt, strategi, forretningsmodell. «It’s all about people, it’s all about execution».

– Så hvis du får om bord et produkt, og etter hvert finner ut at det ikke var noe, kan dere fortsatt bruke folka?

– Nei, omvendt. At det er et godt produkt, er en funksjon av at det er gode mennesker. Noen tror at det er på grunn av en god forretningsmodell, men roten er menneskene.

– Vår filosofi når vi kjøper selskaper, er ganske enkel: er dette mennesker vi kommer godt overens med, noen vi kan ta en øl med?

– Personlig kjemi spiller en så stor rolle?

– Det er superviktig. Vi skal jo bli kolleger. Her om dagen satt jeg med et lederteam på Teams, og sa: «hvis dere skal ‘joine’ Meltwater, er det fordi dere brenner kjempemye for den visjonen dere har nå. Dere skal ikke bli med Meltwater for å realisere Meltwaters visjon, dere skal gjøre det for deres visjon.» For det de gjør, ønsker vi å forsterke og akselerere innenfor Meltwater.

– Vi tar dem om bord, investerer mer ressurser, mer i produktet, mer i markedsføring eller hva det måtte være. Vi gir dem adgang til våre 28.000 kunder over hele verden, så vi kan akselerere topplinjen deres. Sammen skal vi bli best i verden, innenfor deres spesifikke nisje.

Styreleder og gründer Jørn Lyseggen i Meltwater mener personkjemi og teamets egenskaper må komme i første rekke når oppkjøp vurderes.
Styreleder og gründer Jørn Lyseggen i Meltwater mener personkjemi og teamets egenskaper må komme i første rekke når oppkjøp vurderes.

Oppgjøret og tilbudet

Lyseggen understreker at en oppkjøpsprosess ligger mye nærmere et giftemål enn en handletur. Det innebærer at en har gode intensjoner med motparten, ikke bare at en selv skal få den beste dealen.

– En viktig del av det vi gjør, er å hjelpe teamet til å få nok oppside, sier han.

Typisk kjøper Meltwater selskaper med følgende komponenter: cash, aksjer og en eller annen form for «earnout», for eksempel en resultatbasert utbetaling.

– Et faresignal når selskaper henter penger til en stadig høyere verdi, er preferanseaksjer eller en veldig komplisert preferanse-stack. Det betyr at, hvis man kommer i en situasjon der du ikke klarer å løfte verdien, eller skal selge selskapet og verdien er en annen enn du trodde, noe som ikke er uvanlig, så en av tingene vi gjør er å hjelpe til å rydde opp i dette.

– Det er ikke nødvendigvis en «turn off»?

– Det er det, hvis investorene ikke er villig til å jobbe med oss. For da får ikke teamet noen oppside. De som sitter nederst på stacken, er gründere og ansatte. Til syvende og sist er ikke selskapet verdt mye, om teamet ikke er motivert og incentivert til å gjøre en god jobb.

– Er det et vanlig problem, etter deres erfaring?

– Veldig vanlig. Det er noe å tenke på i iveren og entusiasmen for å hente kapital.

– Det er veldig mange selskaper som har hentet veldig mye penger og bygget et fantastisk produkt, men ikke klarer å løfte det videre. Da har vi veldig mye å tilby. Vi har 28.000 kunder over hele verden, og kan løfte produktet inn i Kina, Tyskland, USA, Australia med et knips. Da kan det akselerere ordentlig.

Hårfager onboarding

Når Meltwater har kjøpt et selskap, går de for full integrasjon. Det er ikke snakk om å drive videre som datterselskap.

– Konkret, hvordan baker dere inn folk og forretningsmodell under deres paraply?

– Typisk etablerer vi selskapet som et «center of excellence», fordi de har en kompetanse, erfaring og forståelse som vi ikke har. Mye av det er knyttet til et produkt, eller et spesifikt behov eller «use case» hos kunden. Og så åpner vi dørene til kunder over hele verden for de. De kommer inn og er produkteksperter, og kan selge. Da har vi åpnet døren, og det er ofte det som er dyrest, å i det hele tatt komme inn til kunden.

– På teknologisiden har vi en full integransjonsstrategi. Vi har investert veldig mye i vår back-end, «Fairhair» - oppkalt etter Norges første konge. På samme måte som han samlet Norge til ett rike, så samler Fairhair-plattformen alle de ulike data-siloene inn i én integrert «data lake».

– De ulike dataene, per geografi eller datatyper, er typisk data-siloer. Og veldig mye av vår maskinlæring og data science handler om å bryte ned de siloene, og koble punkter på tvers av datatyper og dokumenter.

Gode og dårlige kjøp

– Hva er et godt kjøp, og hva er et dårlig et?

– Et godt kjøp er hvis det er god match mellom teamet og oss, og at de synes det er spennende å jobbe for oss, forhåpentligvis i mange, mange år, og at produktet er et godt «fit» for våre selskaper, som vi kan selge til våre kunder over en lav sko, i alle markeder. Et dårlig kjøp er akkurat det motsatte.

– Det absolutt dårligste, er hvis det er full skjæring. Vi kjøper ikke selskaper for omsetning, vi kjøper ikke selskaper for teknologi, men vi kjøper nøkkelteknologi på grunn av menneskene. En unik teknologi, et unikt produkt, alle de tingene er et uttrykk for et kvalitets-team.

– Har dere gjort dårlige kjøp som dere har angret på?

– Absolutt, vi har gjort kjøp som har fungert bra, og andre som ikke har fungert så godt. Det er ikke nødvendigvis binært heller. Det er grader av suksess, sier han, og drar frem et eksmepel:

– En gang kjøpte vi en teknologi, hvor vi trodde at vi hadde hovedpersonene bak med oss, men det viste seg å være feil. Det var fantastisk maskinlæringsteknologi som hadde kostet opp mot 50 millioner dollar å utvikle. Selskapet hadde hentet mye penger, men feilet kommersielt. Og så trodde vi at vi hadde menneskene som sto bak. Det viste seg å være feil. Vi gjorde en feilvurdering, og ble kanskje litt oversolgt. Da klarte vi ikke å nyttiggjøre oss av den teknologien på samme måte som vi ellers ville gjort.

Det verste kjøpet

Og så kommer han på det:

– Det verste selskapet vi har kjøpt! Det er helt forferdelig. «Oh my god». Det hadde jeg helt glemt.

– Vi kjøpte et selskap i India. Det var et selskap med forankring i USA, hvor flere kjente, amerikanske engleinvestorer var inne. Da vi kom til India, møtte jeg organisasjonen på mellom 30 og 40 ansatte. Jeg spiste lunsj med ledelsen, vi drakk av kokosnøtter, alt var gøy.

– Så viste seg at de ansatte vi hadde møtt, de jobbet ikke i selskapet. De var statister, i alle fall halvparten. De var ansatt i et annet selskap, som en i ledergruppen faktisk eide.

Det hører med til historien, ifølge Lyseggen, at noen av de ansatte som kom med dette kjøpet, fortsatt jobber for Meltwater.

– Det var noen gode utviklere der. Men selskapet var langt fra så stort som vi trodde. Vi betalte ikke så mye, men det ble dyrt sammenlignet med hva vi fikk igjen. Hadde vi visst det, hadde vi aldri kjøpt det.

– Hvordan kunne det skje?

– Det var en vanskelig «due diligence». Hvordan vet du egentlig hvem som jobber i et selskap? Det var noen hull i prosessen den gangen.

– Vi ble jo svindla. Det viste seg at en av medgründerne hadde lurt flere i Silicon Valley. Så det var ikke første gang. Jeg tenker på det; vi hadde det så koselig, vi spiste lunsj og drakk av kokosnøtter og tok bilder. Det var helt fantastisk.

– Hvordan er det å bli lurt på den måten?

– Man føler seg litt dum, selvfølgelig. Noen feil har vi gjort. Men stort sett har det gått bra. Jeg må faktisk si at det har vært veldig bra.

Norske muligheter

– Hvordan endret strategien seg med børsnoteringen?

– Det blir en enda viktigere del av businessen vår, å kjøpe selskaper. Om det er mennesker der ute, som synes det er morsomt med M&As, har erfaring med det, og føler de er mer enn gjennomsnittlig flinke på det, eller på å integrere selskaper, så er vi «all ears».

– Er det spennende selskaper for dere i Norge?

– Vi har investert i Brandbassador. Så må jeg si at jeg ikke har så god kunnskap om hva som er her, men jeg er helt sikker på at det er gode selskaper her.

Powered by Labrador CMS