Etablere en corporate venture? – Man må starte med spørsmålet, hvorfor gjør vi dette her? 

– Man må starte med å svare på spørsmålet, hvorfor gjør vi dette her? sier Christian Horn-Hanssen. – Er man på jakt etter synergier, ønsker man å heve innovasjonstakten i organisasjonen? Svarene er en forutsetning for å bli en god eier. Det handler om å samles om en strategi.

Som så ofte i den sykliske venturebransjen, var det mange selskaper som kastet seg på corporate venture-bølgen da verdsettelsene begynte å gå veldig høyt. Trolig sitter flere på en del urealiserte tap i dag. Staugaard frykter også at flere gikk inn i det med feil utgangspunkt.

– Jeg har sett det flere ganger at CVCen investerer med å tenke på hva startupen kan gjøre for dem. I stedet burde de tenke på hvordan de kan hjelpe startupen å bli en suksess, så kan resultatet bli bra for begge etterpå, sier han.

En annen typisk utfordring er at «noen» i et konsern, har funnet et spennende selskap som kan løse et konkret problem for dem.

– Ikke velg ventureprosjekter basert på interne behov. Flere bør nok oftere vurdere om de heller bør være en kunde enn en investor, sier han.

Struktur kan påvirke

Det finnes også noen viktige detaljer. Mens de fleste CVCer er integrert i selskapet, slik også Schibsted Ventures var, kunne man satt opp en fondsstruktur, slik at mer av avkastningen kunne bli reinvestert og man kunne ta inn medinvestorer. Samtidig ville de positive sidene kommet med noen minuser i form av økte rapporteringskrav og potensielle skattekomplikasjoner.

Men kanskje aller viktigst for en vellykket CVC-strategi er at den har ledelsens fulle støtte over tid. Veldig ofte havarerer satsingene når nye ledere kommer inn og kutter. Staugaard understreker at det ikke var det som skjedde i Schibsted. 

– Det må ligge i DNAet. Engasjement med startups må være en sentral del av hvordan selskapet skal operere over tid, sier han.

Og når det endelig kommer til investeringsbeslutningen, er det viktig at de riktige personene sitter rundt bordet. Det bør være folk med kompetanse som utfyller hverandre, gjerne noen fra finans og markedsføring, men i hvert fall noen som forstår teknologi og produkt.

– Ikke bare sett en leder der fordi det hører til under hans avdeling. Det er utrolig viktig å ha flinke folk med erfaring som kan utøve et tydelig mandat. De må raskt kunne si ja eller nei, og uten å måtte gå runder i konsernet først, sier Staugaard.