Han dro inn nok en storrunde, og nå har Henrik Bache lært å slippe kontrollen og samtidig sitte godt

– Jeg er litt ambivalent til disse prosessene, sier toppsjefen og gir emisjonsprosess en sterk 4'er - og snart en forklaring. 

For nøyaktig tre år siden ble Henrik Bache øverste leder i Halden-baserte Esmart Systems, etter først seks år som ansatt i selskapet som overvåker kraftnett med kunstig intelligens. 

Bache er utdannet ved Handelshøyskolen BI og jobber i dag fra Oslo-kontoret med cirka ti av selskapets rundt hundre ansatte. 

– Jeg har aldri selv hatt noen plan eller ambisjon om å bli toppleder, og det har jeg inntrykk av gjelder for mange som ender opp i en slik rolle, sier han. 

– Men for de med en plan og ambisjon, da ... Hva er et råd? 

– Det som gjør en topplederstilling unik er bredden i ansvar og dialogen opp mot styret og eiere. Så for å ta det siste steget opp, ville jeg brukt tid på å få overblikk over hele selskapet og opparbeidet meg en dyp forståelse for hvordan styret og investorer tenker. 

– Huket av de fleste boksene

Med over ti års erfaring i finansbransjen, tok strategidirektøren etter hvert roret fra gründer Knut Johansen og ble følgelig ansikt utad på en 400 millioner-runde i 2022 og flere kontrakter. 

Denne uken kom også nyheten om 340 nye millioner kroner fra internasjonale investorer, og en av årets største emisjoner, slått av Oda, 1X, Morrow Batteries og Calluna Pharma. 

Nysnø, Equinor og Kongsberg Gruppen sto allerede på eiersiden.

Bache måtte i DN forklare et tap på 585 millioner kroner de siste fem årene. Han skisserte samtidig et mål om å omsette for en milliard kroner i 2029 med overskudd - begrunnet i en lang rekke kunder, nylig inngåtte avtaler og pågående forhandlinger over hele verden. 

Så dro toppsjefen på tur. 

– Akkurat nå er jeg på Gardermoen på vei til New York for å delta på en ledersamling, sier Bache til Shifter. 

– Alle snakker om et krevende kapitalmarked. Hvordan merket dere det?

– Det er ikke noe tvil om at investorer i dagens marked er langt mer selektive, og det viser seg både i hvilke selskaper som klarer å hente penger og til hvilke verdsettelser. 

Han fortsetter: 

– For vår del var vi i en heldig posisjon hvor vi huket av de fleste boksene som investorer så etter. Vi har et sterkt kommersielt momentum, verdensledende AI-teknologi, bidrar til det grønne skiftet, og vi adresserer et stort og voksende marked.

– En stor distraksjon for selskapet

Bache var kapteinen i en prosess som trakk seg ut i totalt syv måneder, forteller han. 

– Vi var aktivt ute i markedet i cirka tre måneder, men i tillegg har det gått med mye tid til å forberede prosessen og ferdigstille dokumentasjon og avtaler. 

På spørsmål om hvor glad han egentlig er i slike prosesser, på en skala fra en til seks, triller han (den sterke) 4'ern. 

– På den ene siden så er det veldig givende å få all den anerkjennelsen man får fra investorer i en slik prosess. Det er en mulighet for å trekke hodet litt ut av bobla og ta et par steg tilbake for å reflektere over hvor man er og hvor langt man har kommet. 

– Samtidig så er det en stor distraksjon for selskapet og det tar fokus vekk fra driften.

– Investorer ser gjerne etter resultater. Hvordan måler dere resultater i Esmart Systems?

– Vi bruker både KPI'er og OKR'er for å sette retning og måle fremgang, og vi har en lang rekke av disse på ulike nivåer. 

– Hvilket mål blir det viktigste å jobbe mot fremover?

– Helt overordnet så er en viktig milepæl for selskapet å oppnå lønnsomhet. Det er investert store midler i selskapet de siste årene, sier Bache. 

– Det har kostet å bygge posisjonen

Han viser til en stor omstilling fra å levere løsninger til helsetjenester, energitrading og smart city - til kun å fokusere selskapets «Grid Vision»-produkt som favner nettopp overvåking av kraftnettet. 

Bache forteller videre om en «enorm vekst» på dette området, og omtaler Esmart Systems som en global pionér innen virtuell inspeksjon. 

Selskapet jobber nå med over 50 av de største nettselskapene og har ifølge sjefen en patentert AI-teknologi i verdensklasse. 

– Det har dog kostet å bygge den posisjonen, så nå er tiden inne for å skifte fokuset over på lønnsomhet. Det skal vi oppnå ved å vokse sammen med de kundene vi har, etter hvert som de tar i bruk «Grid Vision» på større og større deler av strømnettet. 

– Vi har i dag kun digitalisert cirka to prosent av potensialet i eksisterende kundebase. 

– Børs? 

– Vi har ikke definert noen plan for exit eller børs. Fokuset vårt er å bygge Esmart Systems videre, og vi er nå godt kapitalisert til å levere på strategien vår. 

– Foretrekker jeg å gi organisasjonen frihet 

Baches forgjenger gikk nylig ut mot inkompetente investorer som presser gründeren ut, i kjølvannet av en diskusjon om hvem som er best egnet til å lede et vekstselskap. 

Johansen overleverte stafettpinnen til Bache etter cirka ti år i «founder mode». 

– Hva mener du, egentlig? 

– Jeg føler vel ikke at det er et svart-hvitt spørsmål, sier Bache. 

– Det er såpass mange nyanser og variasjoner på selskaper, gründere og ledere at hva som er riktig for et selskap vil variere. 

Men i en tidlig fase, sier han, er det kritisk at lederen virkelig har eierskap til selskapet. 

– Det er såpass tøffe tak at det er essensielt å ha utholdenhet og stahet nok til å stå igjennom alle prøvelsene. Det eierskapet ser man nok langt oftere i gründere enn hos eksterne ledere.

– Hva er din ledelsesfilosofi?

– Jeg skal ikke skryte på meg at jeg har en veldig definert ledelsesfilosofi. Men det jeg håper kjennetegner meg, er at jeg evner å sette en tydelig retning. Samtidig foretrekker jeg å gi organisasjonen frihet og ansvar til å definere hvordan vi best kommer dit vi skal. 

– Min jobb blir da i stor grad å støtte organisasjonen med det den trenger for å lykkes. 

– Hvem er dine forbilder? 

– Det er åpenbart mange flinke ledere der ute, og mange jeg får inspirasjon fra, men for virkelig å få noen som et forbilde, har jeg et behov for å komme tettere på dem enn kun det som skrives i bøker og media, sier Bache og trekker frem ovennevnte Johansen. 

– Han har vært en god sparringspartner både før og etter han trådte ut av selskapet. Jeg vil også nevne min tidligere sjef, medgründer av Esmart Systems og nå toppleder i Greenerway, Knut Gustavsen. Han er en av de jeg har lært mest av i løpet av karrieren. 

– Hva er det viktigste du har lært de siste tre årene?

– Det har vært tre veldig hektiske år med to kapitalinnhentinger og en stor omstilling av selskapet i parallell. Jeg føler ikke at det er en enkeltting som stikker seg ut som det mest krevende, men snarere summen av alt man har ansvaret for i en slik rolle. 

– For min del har det vært en læringskurve å forstå at man ikke kan ha full kontroll på alt til enhver tid og lære seg å være komfortabel med det.

– Hvordan organiserer du arbeidsdagen din?

– Jeg er dårlig på struktur, så jeg burde sikkert hatt noen flere verktøy for å hjelpe meg. Dagene er som regel veldig uforutsigbare og listen av ting som havner på pulten min er ofte lengre enn jeg rekker over, så det viktigste jeg gjør er å prioritere og delegere. 

– I tillegg handler det om å sørge for å ha nok luft i kalenderen til å være tilgjengelig og til å reflektere og analysere. 

– For når du ikke jobber?

– Da prøver jeg å koble av ved å holde meg i aktivitet. Helst i form av løping, langrenn og klatring, og så setter jeg veldig pris på gode matopplevelser.