Klarnas metode: Bygget «interne startups», mens ledergruppen jobbet som investorer

I 2016 nådde Klarna veis ende som rendyrket B2B-selskap, som hjalp nettbutikker med å få betalt. Klarna Checkout var lansert og appen førte til at selskapet ble betydelig mer opptatt av å tilby best mulig kundeopplevelse.

Der et sted fødtes dagens hovedstrategi: «vi hjelper butikkeierne gjennom å fokusere på kunden».

– Vi brukte nesten et helt år på å utforme strategien. Vi omformet hele selskapet og vår «operating model», forteller Fock.

Delte alle inn i team

Hver eneste del av organisasjonen ble satt under lupen. Alle ansatte i Klarna ble delt inn i team på åtte-ti personer, og det ble bestemt hvilke problemer gruppene skulle jobbe med. Teamene ble så samlet i forretningsenheter.

Teamene ble gitt veldig stor autonomi og fikk i praksis drive sin egen forretning. Man kan på mange måter si at det Klarna gjorde, var å lage en rekke interne startups, som fikk ta ansvar for sin egen suksess, se til at gruppen hadde riktig kompetanse - og vokse organisk, i takt med egen suksess.

Sjefene ble investorer

– I stedet for å jobbe med en strikt prioritering begynte vi i ledergruppen å jobbe mer som investorer. Vi prøvde å gi hjelp og support til gruppene, men lot dem selv drive fritt for å nå sine mål, forteller Fock og fortsetter:

– Når det gikk bra, da investerte vi mer. Nå det mislyktes, var det OK. Da investerte vi mindre, og flyttet menneskene over til noe nytt.

– Jeg vil påstå at det finnes en veldig sterk kobling mellom denne modellen og det faktum at det har gått så bra for Klarna, sier Fock.

– Hvor kom inspirasjonen fra? Noe av dette kan jo minne litt om da Google skapte Alphabet.

– Vi så på mange ulike selskaper for å finne inspirasjon til denne modellen. Google og hva de gjorde da de opprettet Alphabet, var et av dem, men det var jo i vesentlig større skala. Amazon har også drevet deler av sin organisasjon på en lignende måte, sier han.

Alle fikk «eierskap» til et problem

Fock forteller at det også ble brukt mye tid på å vende blikket innover, på hva som har fungert best i den egne organisasjonen.

– Det som alltid har fungert best, er når noen får jobbe langsiktig med å «eie» et problem, og fokusere på å «eie» så få problemer som mulig.

– Det som fungerer mindre bra, er at man har en mengde pågående prosjekter, fokusere halvparten av tiden på en sak, og den andre halvdelen på noe annet.

Ifølge Fock har selskapet virkelig jobbet hardt på «problem-eierskapet» og hvordan man lar ansatte bli eksperter på å løse kundenes problem på best mulig måte.

– Vi mener det er utrolig viktig at alle ansatte føler et eierskap til de sakene de jobber med. Det gjør at de leverer bedre resultater, i tillegg til at det er vesentlig mye morsommere å jobbe i en slik organisasjon.

– Det er stor forskjell på å drive et prosjekt i to-tre måneder, og siden hoppe over til et annet, sammenlignet med å si «nå eier dere dette problemet, og har tre år på dere å finne den absolutt beste løsningen», avslutter David Fock.