Norwegian-sjef Jacob Schrams oppskrift for å få til corporate-startup-samarbeid

I tillegg til å være toppleder, er Jacob Schram også en aktiv engleinvestor, og har noen tydelige tanker om hvordan startups og corporates kan samarbeide bedre.

Han er aktuell med forordet til den engelske utgaven av «Startup-Helvete», skrevet av Nicolai Prydz

Schram er en aktiv engleinvestor, og har jobbet systematisk med å få til corporate-startup-samarbeid.

Det har blant annet resultert i at Circle K Norge var tidlig ute med sin el-bil-satsning, som videre har blitt malen for Circle K internasjonalt.

– Hva har usikkerheten dere har i Norwegian gjort med din oppfatning av næringslivet?

– Det har utvidet forståelsen. Det er det ingen tvil om. Det kan sammenlignes litt med å drive en startup, og deres evige kamp for å finansiere opp selskapet i et hav av etapper som forhåpentligvis vil ta dem frem til drømmen. De er på kanten av konkurs hele tiden, og i tillegg må de utvikle produktet. Business er et «cashflow game». Jeg kjenner på mye av det samme presset.

– På hvilken måte styrker det deg som leder?

– Det styrker på den måten at man blir fryktelig klar over hvor sårbar verden er. Den verden jeg levde i før, i Statoil og senere Circle K, lever du også under press, men når du har cash flow-problemer, så lever du med ryggen mot veggen. Det er tøffe prioriteringer hele tiden, og det handler ikke bare om deg selv, det handler om å bevare arbeidsplasser. Jeg tror det er sunt å ha opplevd det, fordi det minner deg på konsekvensene av å ikke ha en solid balanse. Du er ganske sårbar hvis du ikke har det.

– Hva er ditt inntrykk av store norske, etablerte selskaper, og deres evne til å jobbe med startups?

– Jeg har ingen grunn til å uttale meg om andre. Men det jeg har opplevd selv, er at vi har gått fra en fase hvor vi har gjort all innovasjon internt, til at det skjer i samarbeid med eksterne startups. Vi snakket med mange startups under perioden i Circle K. Mange av disse samtalene dannet grunnlaget for el-satsningen til Circle K.

– Hvordan lykkes man med et samarbeid?

– Jeg tror det er fryktelig viktig at startupene ikke bare surrer rundt, isolert sett. Hvis du velger å jobbe med startups, så må de brenne like mye for din virksomhet som sin egen startup. Det det er ikke bare å inngå en avtale og kjøre på. Hvis man lykkes, så må man lykkes sammen.

– Vinn-vinn er en forutsetning?

– Startupen må forstå helheten i det du gjør. De må kjenne på pulsen til det store selskapet. Bli med på samlinger. Samtidig må virksomheten forstå suksesskriteriene for startupen, og må være steinklar på hva slags kommersiell avtale man har.

– Har du opplevd at det ikke har fungert?

– Jeg har ikke opplevd fiasko, men opplevd at vi har diskutert ideer, men så ble det tydelig at det ikke kom til å fungere. Det har ikke gått så langt at det har blitt en dårlig skilsmisse.

– Hva må på plass fra den etablerte virksomhetens side?

– Det må være forankret helt til toppen i ledelsen, og de må brenne for det. Startupen må ha aksess til toppledelsen, og helst bør CEO være involvert.

– Det må være tydelig hva som er suksesskriteriene og hva oppdraget er. Man burde starte med å tegne et bilde av hvordan det ser ut når man har lykkes, og deretter jobbe seg bakover.

– Tett oppfølging er viktig, og man må ha en dedikert person i virksomheten som «eier» samarbeidet. Det må ha like tett oppfølging som andre prosjekter med fremdriftsmål og KPI-er.

– Noe vi har hatt suksess med, er å også fokusere på menneskedelene. Det er viktig å inkludere startupen i virksomheten, slik at de kjenner på pulsen til selskapet de jobber med, og at de føler seg som en del av det, ikke bare en innleid konsulent.

– Er det enkelt å få tak i toppledelsen for en startup?

– En CEO i dag må være interessert i utvikling. Alle virksomheter må utvikle seg. Startups trenger ikke være løsning på alt. Innovasjon er mangehodet. Alt fra å forbedre og effektivisere rutiner til å gå for de store vyene. Med en CEO som har en holdning om at du alltid kan utvikle deg, gjør det deg mottagelig for aksess.

– Noen i toppledelsen må eie linken mot startups. Men det kan også være en spesiell avdeling. Det viktigste er at det eies i linjen, ikke av en «strategisk prosjektkoordinator». Eies det i linjen, skjer det, for da har det en impact på omsetningen og budsjettet. Samarbeidet må gis en monetær verdi.

– Så du har mindre tro på en «Chief Innovation Officer» som eier det?

– Det kommer an på hva det er. Hvis det handler om å utvikle fremtidens bensinstasjoner, noe helt nytt, så ligger det helt klart under strategi og utvikling. Jeg tror mange ikke har hatt så mye å gjøre med startups, så de ser på det som science fiction. Det er feil. Det handler om smarte løsninger. Startups er like mangfoldige som etablerte virksomheter.

– Startups kan ofte ses på noe man «må jobbe med», for en etablert aktør, for å henge med, men som egentlig ikke går inn i kjernen av hvordan selskapet skal utvikle seg. Kjenner du det bildet?

– Igjen kan jeg ikke snakke for andre, men i Circle K, så var jeg hele tiden tydelig på hva som var vår operasjonsmodell. Hvordan drives virksomheten, helt fra salget til stammen, hele støtteapparatet osv.

– Man må kjenne sitt eget forretningssystem. Jeg lagde en pil for å illustrere alle våre enheter og hvordan alt hang sammen. Deretter gikk jeg til StartupLab og Trond Riiber Knudsen.

– En gang i halvåret inviterte han meg til en halv dag med speed dating. Hvor vi ble koblet med selskaper som kunne tilføre vår operasjonsmodell noe. Jeg tok med linjelederne, og det åpnet øynene deres. I en hard hverdag, tar de seg sjelden tid til slike ting.

– Jeg tok også med meg den globale ledelsen i Circle K til StartupLab. Da brukte vi selskapene der til å fortelle om hvordan mobilitet vil utvikle seg. Det var ikke science fiction. Men det førte til et gjennombrudd for oss og for satsningen vår mot elbiler, som nå også har blitt drivmotoren for hele Cirkcle K internasjonalt.

– Hvorfor er det krevende for norske toppledere å gå aktivt inn mot startups?

– Fordi du aldri har tid. Eller rettere sagt, fordi du aldri tar deg tid. Man har nok med hverdagen og bruker ikke nok tid på å tenke på fremtiden. Men jeg mener norske ledere må skape de rommene.

– Du er jo en aktiv engleinvestor. Hvorfor?

– Fordi jeg synes det var kjedelig å investere i nok et indeksfond. Det var også litt tilfeldig. Jeg kjente Trond (Riiber Knudsen) og Tore Myrholt fra McKinsey, og ble fascinert av startups gjennom Circle K. Da jeg sluttet i Circle K, begynte jeg å snakke med en rekke i miljøet, og det ga enormt med energi og være med folk med lidenskap og ideer. Det endte med at jeg investerte.

– Vil du anbefale andre næringslivsledere å investere i startups?

– Ja, helt klart. Du får en helt annen innsikt i hvordan de jobber og tenker. Man kan lett bli begeistret, men man ser også at det er vanskeligere å lykkes enn mange hadde trodd. Jeg blir imponert over hva mange selskaper får til.

– Du har skrevet en bok om ledelse. Er det forskjell på startup-ledelse og vanlig ledelse?

– Jeg mener ledelse er universalt. De startupsene jeg har investert i, har brukt mange elementer fra boka. Jeg tror alle virksomheter trenger en strategi: Hva er veikartet? Deretter er handler det om gjennomføring. Uten å vite veien til målet, blir det vanskeligere. Så har du hele ledelsesbiten, man skal jo lede også. Hvordan få til et godt team? etc. Det er jo ikke lett, men det er universelt.

– Mener du noe om ledelse mange vil være uenige med deg i?

– Jeg vet ikke om noen er uenige, men for meg er det litt som religion. Det viktigste er at du må bestemme deg for hva du tror på. Her definerer jeg også ateisme som en religion. Poenget er at du må være tro mot hva du tror på. Hvilke verdier har du? Når du blir dratt inn i mørket og usikkerheten, er det som kan guide deg, dine egne verdier og hva du tror på.

Han saksøkte Telenor: Nå har gründeren skrevet bok om «startup-helvetet»