Selger billetter for to milliarder: TicketCo-gründer deler tips og feil fra da selskapet gikk internasjonalt

– Vi må jobbe for å skape økt etterspørsel etter norsk teknologi i utlandet, sier TicketCo-gründer Carl-Erik Michalsen Moberg. 

Under næringsminister Jan Christian Vestre sitt innspillsmøte til gründermeldingen i Bergen i vår - kom Moberg med forslag om å skape et eksportråd for tech, etter oppskrift fra sjømat-næringen som har eget eksportråd. 

– Det kunne vært enormt verdifullt for oss. 

Nær 30 innspill fra Vestlandet til næringsministeren – se listen og om du er enig

– Og hvorfor er norsk tech interessant, spør han. 

Før han svarer på det selv: 

– Vi ligger langt fremme. Norge er en perfekt sandkasse for innovasjon som kan tas ut globalt. Det må vi fortelle markedet selv. 

Han utdyper: 

– Den største utfordringen til enhver bedrift som skal gå internasjonalt er å åpne dører og utfordring nummer to er å bli sett på en solid aktør. Hvis du har Norge med på laget, styrker det bedriften. Vi trenger noe tilsvarende eksportråd som sjømatnæringen har. 

Mer om hvordan eksportrådet for sjømat jobber nederst i saken, først Moberg og TicketCo sin egne erfaringer med internasjonalisering. 

Selger for to milliarder kroner 

TicketCo lager teknologi for billettsalg til arrangementer. Selskapet ble startet i Bergen i 2012 og hadde sine første kunder i Norge. 

Til nå har deres tech-løsning blitt brukt til å arrangere 140.000 arrangementer i Europa og gjennom selskapets plattform blir det årlig solgt billetter for to milliarder kroner. 

Etter x antall år skulle Moberg jobbe for å få inn de første internasjonale kundene. 

– Det vi lærte var at vi gikk til utlandet litt for sent. Vi skulle gjort det fortere fordi vi selger en business til business-programvare. Norge var et for lite marked for oss. 

– Når er den rette tiden for å gå internasjonalt, mener du? 

– Når man har tatt monopol på kjernesegmentet i Norge. For oss var det sportssegmentet. Men i stedet for å gå til utlandet da, begynte vi med andre segmenter som festivaler og konserter. Vi måtte da utvikle alle de ulike segmentene. Å gå frem på den måten er en farlig strategi. Det er bedre å bli verdensmester på et segment og heller gå internasjonalt med det, sier Moberg. 

– Men hvordan har det gått med dere? 

– Vi har klart å det likevel, men vi burde gjort det på en annen måte, forteller han. 

Ekstremt fokus og gründer på plass 

 I tillegg til å gå internasjonalt på rett tidspunkt, har Moberg følgende erfaringer han ønsker å dele fra TicketCo sin internasjonale reise:

– Det viktigste når man går inn i nye land er å skape gode kundehistorier. Da kan de mer skeptiske kundene identifisere seg med dem som har begynt å bruke produktet. 

– Det er viktig å være ekstremt fokusert. Det var vi i Storbritannia og det er årsaken til at vi lyktes der. 

– Gründeren må være i et det landet der du ønsker å etablere selskapet - for å selge inn produktet. Det gir sykt mye mer kredibilitet enn å ansette en flink selger fra et rekrutteringsselskap. Du må ikke bare være i Norge og tro at du klarer å løse problemer i utlandet. Problemer i utlandet er gjerne heller ikke like som dem i Norge. 

– Jeg flyttet til London for et par år. Henrik Lie Nilsen sa til meg i et investormøte - “jeg investerer ikke en krone om ikke Karl flytter til London.” Da tok jeg beslutningen på 30 sekunder, og flyttet fra kone og to barn. De ble boende i Bergen, mens Moberg pendlet dit i helgene. 

– Vær obs på kulturforskjeller - “vi kan ta en kaffe senere” betyr ofte ryk og reis i Storbritannia. Vi kan heller ikke si at vi har fri og ikke tar telefonen halve mai og hele juli. Det fungerer ikke med britiske kunder. I Storbritannia er dyp lojalitet viktig. De som jobber for oss i England var i bryllupet mitt. Den største kunden vår i England holdt jeg nettopp en krabbefest for - i naustet vårt utenfor Bergen. 

Bruker en halv milliard på sjømat-salg 

På det nevnte innspillsmøtet oppfordret Moberg ministeren til å skape noe lignende for tech-næringen som i dag eksisterer for sjømatnæringen. 

Shifter kontaktet Sjømatrådet for å høre hvordan de jobber. 

Eksportutvalget for fisk ble etablert i 1991, opprettet av Stortinget og hjemlet i fiskeekportloven. I 2012 skiftet det navn til Norges sjømatråd. Det eies av Nærings - og fiskeridepartmentet, og er finansiert av en lovpålagt markedsavgift på all eksport av fisk og sjømat. 85 personer jobber i Sjømatrådet. 

– I år skal Sjømatrådet investere 483 millioner kroner for å fremme norsk sjømat i 28 land rundt om i verden. Samtlige investeringer er nedfelt i 41 markedsplaner for 2024. Disse er utarbeidet på bakgrunn av artsstrategiene, som både sjømatnæringen og Sjømatrådets rådgivende markedsgrupper har laget i fellesskap, sier Børge Grønbech, direktør for globale operasjoner i Sjømatrådet. 

Har felles varemerke 

Når vi spør direkte hva eventuelt tech-bransjen kan lære av dette, trekker Grønbech frem følgende. 

– "Seafood from Norway" er et registrert varemerke som eies av Sjømatrådet på vegne av den norske sjømatnæringen. Vi oppfordrer næringen til å bruke dette varemarket når de markedsfører produkter utenfor Norge. Det har også vært viktig å identifisere næringens felles behov og sikre at næringen er tett påkoblet vårt mål - og strategiarbeid, sier Grønbech. 

– Verdiskapingsområdene våre - markedsinnsikt, markedsadgang, markedsføring, PR og beredskapsarbeid, er også det vi mener er mye av suksessen bak det langsiktige markedsarbeidet for fellesskapsløsningen Sjømatrådet, utdyper han.