«Slik lykkes du med med å bygge startups i etablerte selskaper »

I en tid der etablerte virksomheter i økende grad utvider sine verktøykasser for innovasjon, trer corporate venture building (CVB) frem som en stadig mer sentral strategi for vekst. 

Når det kommer til å sette sammen et team for denne jobben, må man huske at innovasjon i etablert næringsliv likefullt er nettopp innovasjon. Det betyr at teamet må bestå av de som kan navigere i ukjent farvann, eksperimentere og teste, lære underveis og iterere etter hvert som man lærer. 

Finn innovatørene

I et scenario hvor en bank skal bygge en venture-satsning som hjelper folk med sparing, er det ikke sikkert at en som er kjempegod på banksalg i selskapet er riktig person til å lede teamet. 

Da vil du kanskje heller ha med personen som alltid rekker opp hånda i møter, stiller spørsmål ved måten man gjør ting på, eller stadig kommer med nye ideer. Har du en person i selskapet som både har domenekunnskap og nysgjerrigheten til en gründer, har du trolig truffet blink. 

I tillegg til at slike innovatører kan finnes internt, skjult blant de som utfordrer daglige prosesser, er det viktig at etablerte selskaper også er påkoblet inkubatorer, akseleratorer og andre eksterne miljøer der entreprenørskap blomstrer. En god blanding av disse talentene kan skape en kraftfull kjerne for en corporate startup.

Få inn nye perspektiver

De aller fleste store selskaper sitter på ressurser, kunnskap og verktøy som kan gi stor nytteverdi for en corporate startup; det være seg data, kunderelasjoner, distribusjonskraft eller andre byggeklosser. 

Har man imidlertid jobbet i et selskap i mange år er det fort gjort at disse ressursene havner i en slags blindsone, hvor man i mindre grad ser potensialet i det man tar for gitt. Da er det ikke like enkelt å se dem som det privilegiet de er, og hvordan de kan gi konkurransefortrinn for satsingen. 

Ved å hente folk utenfor konsernet eller selskapet ditt, vil du få noen som kan gi nye perspektiver som revitaliserer og gjenoppdager verdi i eksisterende ressurser, og potensielt avdekker nye bruksområder hvor disse ressursene er forløsende for ny innovasjon.

Se etter doers, ikke planners 

For å få en startup på beina er man nødt til å gjøre mer – og ofte planlegge mindre. Jeg mener å ha hørt reMarkable-gründer Magnus Wanberg si at «en startup-reise er som å surfe på en bølge; du skal ikke nødvendigvis alltid ha stålkontroll, men du skal sørge for å komme deg fremover». 

Du må ri bølgen, holde fart og pivotere når du møter et vindkast – og når du faller må du komme deg opp på en ny bølge.

Denne tilnærmingen kan være forskjellen mellom suksess og stagnasjon, og krever et team som er komfortable med risiko og ikke er redde for å feile og lære. Lurer du på hva som skjer hvis du koder sammen en funksjon til tjenesten du bygger? 

Ikke sett opp et møte for å finne ut om dere skal prøve det eller ikke; sett deg ned og skriv kode. Don’t make a project out of it, som vi pleier å si.

Unngå handover-kultur

For å klare å opprettholde farten og smidigheten som trengs for å lykkes i en corporate startup, må hele teamet dra i samme retning. Innovasjon er ikke en sekvensiell, lineær prosess. I tidligfase av innovasjon påvirker design, tech og forretning hverandre ukentlig – om ikke daglig.

Sørg for å ha tverrfaglige team som dekker alle disse tre. Unngå en såkalt handover-kultur, der forretningsutvikleren er ferdig med sitt ansvar i det UX-designeren overtar. Ikke opererer med handover av strategi og kommersielle betraktninger fra forretningshoder til designere, som etter litt innsats tar det til et konsept de igjen har handover av til utviklere for å bygge løsningen. 

Ha designerne med i strategiarbeidet, slik at de forstår hva dere skal bygge og kan tilføre sine perspektiver. Ta forretningshodene med ut i arbeidet med testing og produktutvikling. La teamet jobbe tverrfaglig og få flere hoder til å løse problemene, lære og iterere på teknologi, brukeropplevelse og forretningsmodell – sammen.

Din beste produkteier er ikke din beste CEO

Så er spørsmålet: Hvem skal lede dette? Skal du hanke inn en ekstern CEO til startupen din, eller burde du heller satse på din dyktigste produkteier for innovasjon tett på kjernen? Hva med hvorvidt venture-satsingen spinner inn (les: eies i sin helhet eller majoritet av moderselskapet) eller ut – påvirker det profilen du ser etter?

En dyktig produkteier hos et stort, etablert selskap er ofte en som skinner i skjæringspunktet mellom domenekunnskap og stakeholder management – en som kjenner moderskipet vel så godt som produktet den leder. 

Om man derimot skal lede en venture kreves ofte helt andre egenskaper; man trenger ledelse, fart, evne til å tenke strategisk og analytisk om hverandre, og bred forståelse på tvers av design, teknologi og forretning. 

Selv om egenskapene kan være like for ledere av ventures enten de spinner inn eller ut av moderselskapet, ser man et skille i profiltypene. Der de dyktige intraprenørene og lederne av ventures, som eies av mor, ofte er av den mer risikoaverse profiltypen, har de råeste lederne av spin-offs flere likheter med tradisjonelle gründere. Drivet etter skalering, standhaftigheten, og ikke minst interessen for egne insentiver og eierskap er ofte tydeligere her.

Teamet – grunnlaget for din neste venture 

Det starter med folka, som man sier. Det er også tilfellet her. Etableringen av et vellykket team og valg av riktig ledelse er fundamentalt for suksessen til en corporate startup. Ved å gi disse individene rom for autonomi og legge til rette for rask eksperimentering og iterasjon, setter man utgangspunktet for reisen videre. 

Detaljene i hvordan man best mulig fasiliterer autonomi for dette miljøet, utforsker vi i neste artikkel.