Snart to år uten nyinvesteringer i DNB Ventures: «Skjønner at det kan oppfattes som at vi har vært i dvale»
Norges største bank sliter med å finne de rette fintech-selskapene å investere i.
I mars 2019 ble Unite Living, et selskap som lager systemer for boligutleiere, det femte selskapet i porteføljen til DNB Ventures. Bankens oppstartsatsing gikk inn med syv million kroner.
Dermed var cirka 70 av de 250 millioner kronene som DNB Ventures hadde fått til rådighet, brukt på selskapene Fundingpartner, Luca Labs, Payr, Danske Nordic API Gateway/Spiir og Unite Living.
Etterpå har det skjedd lite. En tilleggsinvestering i Nordic API Gateway i begynnelsen av 2020 hevet det samlede investerte beløpet til cirka 100 millioner kroner.
Holder ikke tilbake pengene
– Dere har 150 millioner kroner på bok. Likevel har det ikke kommet inn noen nye selskaper på nesten to år. Har luften gått ut DNB Ventures?
– Ikke på noen måte. Jeg skjønner at det at vi ikke har gjort noen investeringer kan oppfattes som at vi har vært i dvale, men vi har ikke det. Vi er fremdeles veldig åpne for investeringer, sier Rasmus Figenschou.
Som konserndirektør i avdelingen Payments & Innovation i DNB, er han sentral i bankens arbeid med forretningsmodeller både internt og gjennom eksterne partnerskap.
– Men hvorfor har dere ikke klart å finne noen nye selskaper å investere i?
– Det er ikke slik at vi aktivt sitter og holder tilbake penger. Det er rett og slett at vi må se etter de riktige mulighetene når vi skal se etter de neste investeringene. Vi har sett nøye på ganske mange selskaper i denne perioden, men så langt har ingen blitt godkjent av vår investeringskomite, sier Figenschou.
– Men er det ikke tvil om at koronasituasjonen har påvirket både risikobilde og investeringsvilje det siste året.
Målsetningene
Da DNB Ventures ble etablert i 2017, var det ett av flere steg i en erkjennelse av en ny teknologisk verden der hjulene rullet stadig raskere, og der det ikke lenger var mulig for banken å kunne utvikle alt selv.
I samme periode ble Figenschou konstituert direktør for den nye enheten «New Business», som i dag heter Payments & Innovation. Den tradisjonelle M&A-avdelingen fikk et utvidet mandat til å ta posisjoner i vekstselskap og DNB Ventures fikk parallelt oppgaven med å ta minoritetsposter på 10-30 prosent i oppstartsselskaper, med mål om nå både finansiell og strategisk avkastning.
Daværende finansdirektør og nåværende konsernsjef, Kjerstin Braathen, frontet satsingen.
– Vi ønsker å eskalere vår innovasjonsevne gjennom å ha interesse i andre aktører som utfordrer oss og som går andre spor enn det vi gjør internt, sa Braathen til Shifter i 2017.
– Er det et mål som fortsatt ligger fast?
– Etter de første investeringene fikk vi noen lærdommer. Blant annet at alle store selskap som blir eiere i et mindre, vil komme opp i situasjoner der, som for vår del, DNBs interesser må veies opp mot selskapet vi er eiere i, sier Figenschou og legger til:
– Men målet om å utvikle produkter og tjenester som er relevante for finanssektoren sammen med de riktige samarbeidspartnerne, gjelder fortsatt.
For tidlig å avgjøre suksessen
Da Shifter spør om hvordan DNB ser på resultatet av de fem investeringene som hittil er gjort i DNB Ventures regi, spiller Figenschou ballen videre til kollega Tor Arne Hansen , som svarer på e-post:
«De fem er oppstartsselskap i en tidlig fase. Man kan ikke konkludere så tidlig. Men flere av selskapene følger plan og har sterk utvikling, så får tiden vise om de lykkes videre med ambisjonene», skriver Hansen.
Av de fem, er det bare én investering som slått skikkelig feil. Men Hansen ser ikke at DNB kunne ha gjort særlig mye på å endre utfallet for Payr.
«Vi eide under 10 prosent av selskapet og var ikke representert rundt styrebordet. Som investor føler vi at vi agerte profesjonelt og supporterende mot selskapet», skriver Hansen.
På spørsmålet om DNB er klare til å gjøre oppfølgingsinvesteringer, hvis noen av de fire gjenværende selskapene trenger å hente mer kapital, svarer Hansen:
«I utgangspunktet ja. Vi er forberedt på at oppstartsselskapene vi investerer i, trenger vekstkapital etter en initiell investering. Men vi vil alltid vurdere dette case by case og vi må overbevises om at kapitalen investeres i verdiskapende initiativ».
Det same sier Hansen om når neste nyinvestering kan komme. Det er et løpende arbeid det hvert case vurderes for seg, men når det blir full klaff, vet han ikke.
Ingen erstatter i sjefsstolen
Frem til i fjor høst var Karen Elisabeth Ohm Heskja profilert leder for DNB Ventures. Etter at hun takket for seg, har plassen stått ubesatt.
– Hvem er det som styrer DNB Ventures i dag?
– Tor Arne Hansen, som er sjef for M&A, har et helt team rundt seg. Investeringer er jo en litt større verdikjede enn bare DNB Ventures. Å finne en erstatter til Karen, er ikke en indikasjon på våre ambisjoner med Ventures, sier Figenschou.
– Karens store nettverk blant oppstartsselskaper var viktig for oss i begynnelsen. Etter hvert har vi klart å bygge opp ett nettverk i konsernet som helhet. Vi har flere kontaktpunkter og det er flere som kommer til oss med case, fortsetter han.
– Så selv om grunnmålet ligger fast, har veien dit blitt endret?
– Det handler om en naturlig forandring i et selskap. Før du er synlig i markedet må du jobbe på en annen måte enn når du er etablert. Så ja, det har absolutt skjedd en endring. Men hvem vi skal investere i og hvor vi skal investere, er fortsatt det samme, sier Figenschou.
– At dere kjøpte 40 prosent av ERP-leverandøren Uni Micro før jul, er det et eksempel på denne justeringen? Det er jo ikke akkurat et oppstartsselskap, men likevel et som kan gi strategisk avkastning.
– Uni Micro har eksistert lenge, det er riktig, men det er jo et selskap som nærmest er «reborn» takket være en stor teknologisk endring. Jeg synes det er mer interessant å se på den underliggende prisen for vekst. Kan vi være med å løfte den veksten gjennom å gå inn i selskapet? Om det er nytt eller et etablert selskap, er ikke avgjørende, sier Figenschou.
– De 250 millionene har alltid vært dedikert oppstartselskaper, og det har vært viktig å være tydelig på det utad. Internt har DNB Ventures og M&A alltid vært en del av det samme området i DNB, så der har vi ikke hatt like sterkt behov for å skille mellom investeringer i mindre eller etablerte selskaper.
– Så lenge vi har et innkommende trøkk og en dialog med oppstartselskaper, har vi det vi trenger for å kunne gjøre de riktige investeringene.
Huddly og Otovo
DNB gikk nylig inn med 60 millioner kroner i Otovo og 110 millioner kroner i Huddly, i sammenheng med deres respektive noteringer på Euronext Growth.
Disse transaksjonene skal ikke regnes som en del av bankens startup-investeringer, ifølge DNB. Dette er penger som blir investert via fond i avdelingen Asset Management, og ikke investeringer banken gjør med «egne penger».