Utvikler kjøreregler for investorer i tidlig fase

Bizbot-gründer Didrik Martens opplevde seg dårlig behandlet av investoren sin, 247 Ventures, eid av 24sevenoffice da han signerte fra seg retten til kildekoden i selskapet i en presset situasjon.  

Etter at startupen ble erklært konkurs, har Martens brukt mye tid på å sette seg inn i kjøreregler for forholdet mellom investorer og startups. 

24sevenoffice-støttede Bizbot konkurs: – Vi ble blokket av vår egen investor

På den nye nettsiden hans, CorporateStartupPartnership.com, legger han frem planene om en stiftelse som skal fremme «rettferdige og lønnsomme samarbeid».  

– Målet med arbeidet er å etablere en markedsstandard og beste praksis for samarbeid mellom store og små aktører, sier han og viser til allerede etablerte regler og rammeverk, slik som TheFactorys Code of Conduct og StartupLabs Rules of Engagement. 

Ikke som andre investeringsområder

Gisle Østereng er investeringsdirektør i Startuplab, en av landets mest aktive investorer i tidligfase-selskaper. Her er hans råd basert på Startuplabs over 10 års erfaring med startups. 

Ifølge Østereng er tidligfase ikke som andre investeringsområder. Han minner om at de fleste gründere er førstegangsgründere, og at de fleste tidligfaseinvestorer ikke har spesielt lang erfaring med dette.

– Det er et domene hvor det er viktigere enn de fleste andre domener å få til win-win for alle involverte. Gründere, tidlige og senere investorer, nåværende og fremtidige nøkkelansatte, med flere skal alle tas vare på for å få økosystemet til å fungere. Alle må tenke på hverandre, ikke skvise hverandre, sier han.

Noen kjøreregler fra Startuplab

Startuplab har lagt ut en oppsummering av standard betingelser i aksjonæravtaler og investeringsavtaler på egne hjemmesider og gjentar flere av dem under. Østereng er tydelig på at kjørereglene her er under utvikling, men han opplever at dette nå er bransjestandard i Norge og Norden. 

Verdsettelse: Dette blir man som regel enig om, eller utsetter til neste runde, men husk at ingen skal skvises. Det må henge godt sammen med standard verdsettelse gitt fase, traction/omsetning, potensial, med mer. Den som får en for god deal som investor ødelegger casets attraktivitet i neste fase

Eierskap til IP (patenter o.l.): Dette bør generelt ligge i selskapet, ikke hos en eier. Noen unntak er tilknyttet universiteter, men selv da får selskapene vanskeligere investeringsrunder.

Utvanning per runde: Her er det mange som synder. For mye utvanning gir mindre attraktivt selskap i neste investeringsrunde. Om verdsettelsen er lav bør også rundestørrelsen være forholdsmessig lavere.

Styrearbeid og backing av ledelsen: Det er alt for mange styrer som er befolket av mennesker som ikke har lang erfaring med tidligfase. Dermed overfokuserer man på revisorrollen: «Har ledelsen i selskapet levert?». I mange tilfeller gir dette dårlig dynamikk, gründerteamet får ikke nok backing av sitt styre og ofte ender det med mistillit begge veier. 

– Om man tar styreverv i tidligfase, har man et stort ansvar for å gi god støtte til ledelsen - dette er høyrisiko uansett og ingen kan forventes å få en smooth reise fra stiftelse til exit. Ingen. Styrets viktigste rolle i en startup er å hjelpe selskapet med å bli enda bedre – på en positiv og oppbyggende måte. Gjensidig tillit er avgjørende, sier han.

Bistand for å lykkes med neste finansieringsrunde: Spesielt i et ruglete investormarked må styret brette opp ermene litt ekstra foran kapitalrunder. De fleste gründere trenger støtte og hjelp i en slik fase, og det vil hjelpe om styret også aktiveres vis-a-vis nåværende eiere. Hvor mye av runden kan de stille opp med – og hvem kan de introdusere caset til?

Flere kjøreregler fra Startuplab - spesielt rettet mot store selskapers engasjement med startups. Les mer her. 

• Bedrifter bør ikke engasjere seg i en prosess med en oppstartsbedrift hvis de allerede har bestemt seg for å utvikle en konkurrerende løsning. Det bør gjøres en grundig innsats for å sjekke med forskjellige avdelinger og forretningsenheter innen organisasjonen for å se om de jobber med lignende løsninger. Bedrifter som vurderer å lage konkurrerende løsninger bør opplyse om dette før de har møter med oppstartsbedrifter som allerede er på det markedet.

• Det bør gjøres en grundig innsats for å sjekke med forskjellige avdelinger og forretningsenheter, og eventuelle initiativer bør informeres om i skriftlig kommunikasjon på forhånd. Deretter er det opp til oppstartsbedriften om de vil fortsette og hva de vil dele.

• Begge parter bør sette og kommunisere forventninger tydelig. Under de første møtene bør begge parter nøye vurdere informasjonen de deler. All informasjon som deles i møtene, bør behandles som konfidensiell. Oppstartsbedrifter bør forstå at tidslinjer og prosesser i en bedriftsverden kan være forskjellig fra det i en oppstartsbedrift. Hvis representanter fra bedriften blir klar over en interessekonflikt, informer oppstartsbedriften skriftlig umiddelbart.

• Unngå å rekruttere. Partene bør ikke gjøre noen rekrutteringsinitiativer mot personell fra den andre parten.

Driftssjefen slutter i Firi etter uenigheter med gründeren