– Et dårlig styre kan i verste fall rasere hele bedriften, sier House of Math-gründer Vibeke Fængsrud. Slik gjorde fire profilerte gründere det. 

Hvilken rolle skal gründeren ha, når bør du bytte ut styret - og bør du sikre deg "hun med et fett navn", eller kan kompisen din få en plass?

Under TheFactorys konferanse "Styrerommet" diskuterte blant andre Axel Bentsen, Pål T. Næss, Vibeke Fængsrud og Johan Andresen seg frem til ti gode råd basert på vidt forskjellige erfaringer.

Det er en jobb

– Når du akkurat har startet, rett før du oppretter epost-adresse og fremdeles sitter i kjelleren, da er det ikke nødvendigvis riktig tidspunkt å tenke på et profesjonelt styre, sier Axel Bentsen, medgründer i Urban Sharing. 

– Når du skal til Innovasjon Norge og søke om etableringsstøtte, tror jeg faktisk du ville fått litt problemer om du kom inn med et proft styre med masse erfaring, mener han videre, men legger til at etter en stund vil det være veldig verdifullt.

Han er også rask med å understreke at et styre ikke varer evig.

– Du skal ikke gifte deg med styret, man bør bytte ut styret med jevne mellomrom. Plutselig skal du ut og hente kapital, og da trenger du noen i styret som har erfaring med det.

Det betyr at du kanskje må kaste ut kompisen, sier han.

– Det er kjipt for den kompisen som kanskje har vært der fra starten. Men man må også ha åpenhet hele veien, og være klar på hvor man er på vei, sier Bentsen og legger til:

– Å være styremedlem har blitt et slags hedersbevis, litt som å bli pensjonist. «Jøss, har du blitt styremedlem». Men det skal jo ikke være det, det er en jobb.

Ikke overdriv styrets betydning

Pål T. Næss, tidligere gründer-sjef i Innovasjon Norge og gründer i Gelato, mener på sin side det alltid er positivt å ha et profesjonelt styre, også i startfasen.

– Det er også et krav å ha et styre. Jeg mener at helt i starten er en veldig fin periode å hente inn kompetanse, få nye innspill og bygge et godt styre fra bunnen av, sier han, men legger til at det ikke er styret som er viktig i de første minuttene:

– Man skal ikke overdrive styrets betydning. Å finne de rette rådgiverne å ha rundt seg er viktigere, mener Næss.

– I tidlig fase knytter du deg til de som heier på deg, samtidig som de er kritiske, kanskje noen kompiser. Men når selskapet begynner å tjene penger, og får inn en ekstern investor, vil de ha en plass is styret, og da endrer dynamikken seg, forklarer han.

Få nye innspill

House of Math–gründer Vibeke Fængsrud er enig i at rådgivere er like så viktig som styresammensetningen.

– Et styre trenger ikke være stort, kanskje tre til fem, så lenge man har en katalog av gode rådgivere rundt seg, som man kan bruke til å få nye innspill, sier hun.

Fængsrud mener det ikke alltid er nødvendig med et helproft styre, selv ikke når bedriften vil vokse.

– Det kommer veldig an på selskapet. For vår del, jobber vi med barn. Jeg er livredd for å få kapitalister inn i styret som behandler barna som colaflasker. Vi kan ikke ha fokus på å maksimere profitt eller optimere, sier hun.

Fængsrud er også klar på at å finne de rette menneskene bare er første del av jobben.

– Når du har funnet den komplementær–kompetansen du vil ha inn, må du få kjemien i styret til å fungere. Da må du sørge for at det er litt «speed-dating» mellom styreleder og styremedlemmer slik at du kan evaluere om vedkommende passer inn.

– Er det noen som ikke skal inn?

– Folk som mangler kompetanse. Du må folk som faktisk er "keen" på å gjøre en jobb. Folk som bare vil ha navnet sitt på papiret de skal rett ut, sier hun og legger til at det er viktig å styre unna store, flåsete navn.

– Mange kommer med «ja, men hun har vi i styret, hun er et fett navn». Men hva bidrar vedkommende med, når hun allerede sitter i 70 andre styrer? Slike må man holde seg unna, og heller ha fokus på å finne den heiagjengen som ønsker å dra selskapet ditt videre, mener Fængsrud.

Hun er også veldig klar på faren ved et dårlig styre.

– Et dårlig styre kan i verste fall ta så dårlige beslutninger at hele bedriften går konkurs. 

Matte-gründeren mener også at gründeren selv må tenke se om før man går inn i sitt eget styre.

-- Hvis du ikke liker styrearbeid, og synes det er slitsomt å sitte i styre; for guds skyld, finn noen andre. For hvis du ikke liker det, så blir du en energityv, rett og slett.

-- Ikke ta inn familien

Johan Andresen, konserndirektør i Ferd, har selv sittet i flere styrer, men holdt seg lenge unna sitt eget styre. Da han tok over som konserndirektør i 1998, valgte han å ikke sitte i styret, men heller la de jobbe uavhengig.

– Gründeren ønsker som regel å sitte i styret, men trakk meg med vilje unna det. Jeg ville skape det rommet som aksjeloven gir, at de er uavhengig av ledelsen, forklarer han, og anbefaler gründere å prøve det i en periode.

– Det gir en tillit til styret. Og jeg tror faktisk man rekrutterer bedre styremedlemmer med det også.

Etter 14 år som konsernsjef gikk Andresen inn i styret i Ferd i 2012, og sitter nå som styreleder. I tillegg sitter han også som styreleder i Ferd Sosiale Entreprenører. Han er klar på hva som er det verste man kan gjøre når man skal sette sammen et styre.

– Det er å sette inn familie og venner der. Da får du motsatt effekt av det du burde være ute etter. Du får ingen åpenhet, og heller relasjoner som ikke hører hjemme ikke et styrerom. Bruttern har ikke noe i styret å gjøre, forteller Andresen.

– Du er nødt til å ha et mangfold i styrer. Det mangfoldet går ikke nødvendigvis på kjønn eller bakgrunn, men mangfold av innsikter. Alle skal ikke være like i et styre.

Let etter verdier

Andresen mener likevel det ikke nødvendigvis er positivt at man er annerledes.

– Det er ikke en grunn til å rekruttere noen inn i et styre. Man må ha noe å bidra med. Man kan ikke bare sette inn en kvinnelig artist fordi man liker henne, for eksempel, sier han og legger til:

– Hvis man tror at man ikke kan noe, og ikke har bransjekunnskap, er kanskje ikke styret i Equinor noe man skal gå for, men det kan være et styre der ute som trenger akkurat den kunnskapen du sitter på.

– Så hvilke roller bør man fylle?

– Du vil kanskje ha noen som har erfaring fra leverandørsiden, en av kundegruppe og kanskje en konkurrent. Da har du tre forskjellige. Og så kanskje noen som representerer en annen geografi, spesielt hvis du skal skalere ut i verden.

– Må man ha økonomisk bakgrunn for å sitte i styret?

– Man er like ansvarlig som hun i styret som har jobbet i bank i 30 år. Men samtidig er det helt menneskelig å si «vi stoler på henne når det gjelder akkurat dette. Hun vet best». Det finnes dog kurs du kan ta om regnskap og finansiering, forteller Andresen og legger til:

– Jeg skulle gjerne hatt mer kunnskap. Derfor rekrutterte jeg folk som kan mer enn meg om de temaene jeg kan mindre om.