Nikolay Storonsky i Revolut. Foto: Per-Ivar Nikolaisen

Slik bygget han bankfenomenet Revolut: De mørkeste øyeblikkene og de viktigste grepene

Av Per-Ivar Nikolaisen og Benedicte Tandsæther-Andersen

Publisert 26. oktober 2018

Nikolay Storonsky hater dumme investorer, og brukte penger fra egen lomme og følte seg mislykket i halvannet år. Så med litt flaks og dyktighet kom gjennombruddet.

Det begynner å bli en stund siden Nikolay Storonsky gikk rundt på kaffebarer i London og pushet kredittkort til sin nye mobilbank. Det som det siste året har vært en komet-reise, der brukermassen til Revolut har eksplodert, gikk i sneglefart den første tiden — med bare en håndfull nye kunder hverdag. Men på et tidspunkt snudde det for den tidligere så fremgangsrike traderen i Lehman Brothers og Creditt Suisse.

— Det ble 10, 20, 30 og så 50. Nå har vi 8000 nye brukere hver dag, forteller Storonsky, da Shifter fikk et eksklusivt med mannen som er blant Europas heteste tech-gründere akkurat nå.

Til å begynne med teppebombet de konferanser og startup-eventer med kredittkort, og de hadde alltid ett på lomma for å tilby i sosiale sammenhenger. Men selv om de var «hustlers», var det aldri veksten i seg selv som var hovedfokuset.

— Vi konsentrerte oss aller mest om å bygge et veldig bra produkt. Dersom vi klarte det, tenkte vi at brukerne ville komme.

— Du gikk fra høy status som trader hos store internasjonale banker, og befant deg plutselig i en situasjon der du pushet kredittkort på gata. Var denne overgangen vanskelig for deg?

— Ja, helt åpenbart. Denne endringen var mentalt tøff. For hvis du er en liten startup som ingen kjenner, da stoler jo heller ikke folk på deg hvis du kommer med et bankprodukt på denne måten, forteller Storonsky.

De mørkeste øyeblikkene

Det skulle ta halvannet år før Revolut fikk det første gjennombruddet.

— Vi jobbet og jobbet, og alt var vanskelig, mimrer den nå fremgangsrike gründeren.

Alt føltes krevende — å rekruttere de riktige folka, finne gode kontorlokaler til en overkommelig penge, og utforme avtaler og kontrakter på rett måte.

— Hvordan taklet du det å føle deg mislykket i halvannet år, tenkte du noen ganger på å gi opp?

— Nei, helt ærlig. Jeg hadde jo brent alle bruene, så jeg aldri skulle kunne tenke på å gå tilbake dit jeg var. Jeg hadde ikke noe valg, og det var bare å få gjort ting unna.

— Hva var det mørkeste øyeblikket du hadde?

— Det vanskeligste var da vi skulle finne en bankpartner. Bankene vil jo nesten ikke engang åpne kontoer for fintech-startups. Så det å finne noen som ville utstede kort for oss var bare utrolig vanskelig. Når vi først fikk det til, men etter hvert ønsket å bli kvitt dem igjen for å skaffe vår egen lisens for å utstede kredittkort, var det plutselig krevende også. Ja, hver eneste dag var en kamp.

Å finne den rette

Storonsky begynte med å ansette en utvikler og en designer, et halvt år senere kom CTO og medgründer Vladyslav Yatsenko om bord.

— Hvordan rekrutterte dine første ansatte?

— Jeg hadde mye flaks. Noen av de jeg ansatte i begynnelsen var veldig flinke, mens noen ikke var det. De flinke folka hjalp oss til neste nivå, så det var helt avgjørende.

Han innrømmer at det var først i etterkant han så hvem det var som var de såkalte «riktige folka».

— Som startup konkurrerer du med de store etablerte selskapene. Den eneste måten å vinne i en slik konkurranse er å være smart og jobbe hardere. Det er disse personene jeg nå ser etter. Det finnes de som bare snakker og snakker, og gjør andre ting — disse vil jeg ikke ha.

Nå er det ikke lenger flaks det handler om for Nik Storonsky, for Revolut går systematisk til verks.

— Hvis du ikke jobber grundig med rekrutteringen, blir det jo som et lotteri. Først etter noen uker eller måneder finner du ut hvem som er briljante og hvem som er elendige. Jeg var helt grønn på dette til å begynne med, men etter hvert lærte jeg hvordan jeg skulle gjøre det. Nå har vi utviklet et system og en del prinsipper for hvordan vi identifiserer de rette kandidatene.

De viktige egenskapene

I intervjuene stiller han nå en rekke spørsmål, for å avdekke hva slags profil han har med å gjøre, både når det kommer til kultur, kreativitet og det han kaller «brain power».

— Hvordan tester du egentlig «brain power»?

— Veldig enkelt. Vi spør hva som er det vanskeligste tekniske problemet du har løst i karrieren. Basert på forklaringen identifiserer vi hvilket «level» du er på, om du går veldig dypt og er dyktig i det du gjør eller om du bare skraper i overflaten.

Han ser etter personer som har «oppnådd» store ting i livet, ikke nødvendigvis bare i jobb, men også i utdanning og idrett. Selv har Storonsky vunnet flere mesterskap i svømming da han bodde i Moskva.

— Hvilke karakterer fikk du, hva slags konkurranser har du vunnet, hvor raskt du ble forfremmet i din forrige jobb. Dette viser hvor ambisiøs du er.

Storonsky jobber mange og lange dager, og vil ha ansatte som også er villig til å jobbe ekstremt hardt. Derfor spør han gjerne hvordan en typisk arbeidsuke ser ut, og etter hvert graver han dypere og dypere med spørsmålene.

Han kjøper ikke argumenter om at det er mulig å bli en internasjonal vinner med bare å jobbe ordinære arbeidsdager.

— Hvis du som startup skal konkurrere med de store, er du nødt til å jobbe effektivt, lenge og smart. I en startup har du ikke de samme prosessene som i etablerte selskaper, og alt er sårbart. Du må teste en rekke ting for å finne veien videre, og forhåpentligvis vil noe av det virke. I en slik situasjon kan du ikke si at du bare skal jobbe effektivt i åtte timer, når du burde jobbet i 16. Er det et problem som må løses, må du løse det.

De «teite» investorene

Selv om Revolut etter hvert har hentet de store pengene, har de ikke hatt noen enkel reise i den tidlige fasen. Storonsky selv hater prosessen med å få investorenes gunst.

— Mange investorer aner ikke hva de holder på med. De tar beslutninger basert på antagelser ikke realiteter og stiller dumme spørsmål til gründerne. Så har du alle disse merkelige eventene, med 200 startups som flokker seg rundt én investor. Det blir bare helt feil tilnærming. For å være ærlig synes jeg dette gjør det ekstremt vanskelig å hente penger i den første runden.

Han viser til hvordan investorene gjerne spør startups etter en fem års forretningsplan.

— Ingen kan spå hva som skjer om fem år når du akkurat har startet et selskap. Det blir ren tipping. Investorene er ofte finanstyper som aldri har drevet et selskap eller aner hvordan de driver et selskap. De kommer med det de er vant til å jobbe med, nemlig finansielle modeller.

Storonsky holdt det gående med egne penger og et team på ti personer i rundt halvannet år, før han etter hentet mellom en og halvannen million, og siden hadde en vellykket folkefinansiering. Denne våren hentet de to milliarder kroner, og har nå en verdivurdering på 14 milliarder kroner.

— Nå har du jo fått inn de store pengene, men hva slags strategi har du hatt for å komme dit du er?

— Jeg har egentlig ikke noe strategi, for meg er dette bare veldig simpelt. I London er det banker på rekke og rad, men når du ser på produktene deres, så suger de. Det er en ineffektivitet i systemet. Dette trenger du ikke noe businessplan eller femårs-strategi for å se.

Nik Storonsky har pekt ut Espen Myklebust(t.v.) som Norges-sjef og den som skal sørge for at Revolut lykkes på norsk jord. Foto: Per-Ivar Nikolaisen

Crowdfunding som markedsføring

Nylig lanserte Revolut i Norge, og hadde i skrivende stund 13.000 registrerte brukere, 7.190 månedlige og 454.000 transaksjoner fra norske brukere.

Underveis har banken brukt crowdfunding for å la folk flest investere. Penger har ikke vært hovedmotivet.

— Vi bruker ikke crowdfunding som en metode for å få inn mer penger, men som fantastisk markedsføring. Hvis du har én VC-investor, og sammenligner det med å ha 10.000 brukerinvestorer som bidrar med 100 GBP hver, så er det andre alternativet mye sterkere, sier Storonsky

Han mener Revolut knapt kan få bedre jungeltelegraf enn at folk anbefaler produktet til sine nærmeste.

— Disse 10.000 brukerne vil selge inn produktet ditt hos andre folk — deres familie og venner. De vil fikse markedsføringsmaskinen din. Det er de som er best på dette, og samtidig er de investorer. Det er også derfor vi har gjort crowdfunding to ganger.

Revoluts produktmaskinen

Revolut pusher ut nye features i høyhastighet. De har rundt 40 interne «startupteam» spredt rundt i verden, og hvert team har stor grad av indre selvstyre på prosjektet og står fritt til å ta valg. På toppen sitter ledelsen i Revolut og holder oversikten og koordinerer når det er nødvendig.

— De kan gjøre det på den måten de selv vil, uten innblanding fra de andre.

Han tror det er vanskelig for en etablert aktør å gjøre det på samme måte, rett og slett fordi staben og strukturen i en tradisjonell bank bygger på en modell som ble dannet før internett. Noe som er tung å omstille. Det er mange mellomledere og ulike ledd, og de ansatte har kompetanse som er tilpasset den tradisjonelle måten en bank jobber på.

— For det første må de ha en helt annen sammensetning av de ansatte. De må finne en eller annen måte å fase ut den gamle kompetansen — og rekruttere nye folk inn. Men også det er vanskelig. For når de gamle rekrutterer de nye, henter de gjerne fortsatt inn folk som er lik dem selv, i stedet for å tenke nytt.

— Det er andre startups som jobber spesifikt med tjenestene som dere tilbyr, sparing og forsikring for eksempel. Har dere planer om å kjøpe opp selskaper, eller er det kun egen utvikling som gjelder?

— Vi har ikke gjort det til nå. Det er vanskelig å si om vi går den veien. Kanskje får man noen folk og litt teknologi, men hvorfor skal man ikke bare gå ut og ansette disse menneskene. Det er jo mye billigere enn å kjøpe et selskap. En annen ting er at det kan være en annen kultur og en annen type mennesker. Man har heller ikke intervjuet dem selv, og vet derfor ikke hvor flinke de er. Man må være veldig forsiktig når man gjør et slikt oppkjøp, og gjøre en grundig jobb med intervjuer og research, akkurat som med en vanlig ansettelse. Man kan kjøpe tjenestene deres, men et oppkjøp er risikofylt.