Telenor-sjef Sigve Brekke: «Den sulten som gründerne viser, folk som virkelig har en idé de slåss for. Den biten vil du aldri kunne få til i et stort selskap.»

– I store selskaper som Telenor vil du alltid ha noen Petter Smart-typer. Men du vil aldri få noen størrelse på dette hvis du skal gjøre det innomhus. Da må de ut, sier Sigve Brekke, og forteller hvorfor Telenor trenger et godt forhold til startups.

– La oss begynne med et overordnet spørsmål om innovasjon: Skal innovasjon skje internt i de store selskapene eller i eksterne startups?

– Begge deler. Innovasjon er å utvikle nye tjenester, for utfordringer som ikke er løst eller blir løst på en dårlig måte. Den type innovasjon må skje i partnerskap. Vi har ikke noe innovasjonsmiljø der vi kan se inn i en glasskule, slik entreprenører kan, sier konsernsjef Sigve Brekke i Telenor når vi møter ham under Arendalsuka.

Innovasjon handler ifølge Brekke også om å bli smartere på det man allerede gjør, være mer kostnadseffektiv – som å kjøre nettverkene bedre og få folk til å ta kontakt digitalt i stedet for å ringe kundeservice.

– Disse kontinuerlige forbedringene gjør vi internt. Men utviklingen av nye produkter og tjenester vil i hovedsak skje eksternt, fastslår Brekke.

Må ut for å bli stort

– Men Opera ble en kjempesuksess, det kom fra Televerket, forgjengeren til Telenor. Det var jo mulig å gjøre denne typen ting før. Hvorfor er det ikke mulig nå?

­– Opera fikk aldri noe skala før det ble skilt ut av Telenor. Men vi har jo flere eksempler. I dag driver vi Appear.in, en egen skybasert tjeneste. Hvis den skal skaleres, må også den ut.

– I store selskaper som Telenor vil du alltid ha noen Petter Smart-typer, og ting blir til i grenselandet av det du definerer som din kjernevirksomhet. Men du vil aldri få noen størrelse på dette, hvis det skal gjøre innomhus. Da må du ta ut det.

– Hvorfor er det slik?

– Ingen store bedrifter er gode på dette. Det har med mange ting å gjøre. Det har med sulten som entreprenørene har. De er ikke en del av et større system, og trenger ikke å forholde deg til alle komplekse systemer og beslutningsprosesser. Til og med Google måtte lage Alphabet, så de kunne skille kjernevirksomheten søkemotoren og det de ellers drev med.

– Er det slik at folk mister litt driven av å være i et stort system?

– Den sulten som gründerne viser, folk som virkelig har en idé de slåss for. Den biten vil du aldri kunne få til i et stort selskap.  Det er helt annerledes å sitte med en fast lønn – en god arbeidsplass i en organisasjonsstruktur med medarbeidere og sjefer – forholde deg til ledelsessystemer og lønnssystemer.

Gnist internt

– Skulle du ønske at det var slik, at du hadde denne driven internt også?

– Vi kjører noe som heter Ignite-program, en konkurranse blant alle våre ansatte. De som har gode ideer får tre måneders fri med penger og hjelp til å realisere disse ideene. Det i seg selv gir nye ideer og bidrar til å forandre kulturen. Men vi vil aldri kunne konkurrere med de små oppstartsbedriftene. Vi skal ikke gjøre det heller. Vi skal snarere tvert i mot ha en modell der vi kan samarbeide.

– Men hva skjer med alle ideene som kommer opp i Ignite-programmet? Strander de, eller er det noen som går videre?

– Noen realiseres internt i Telenor. Andre tas videre med partnere. Denne type små utviklingsmiljøer vil store organisasjoner som Telenor aldri lykkes særlig godt med. Jeg ser heller ikke at vi skal bruke masse tid på det. Vi skal fokusere på det vi er gode på, og så skal vi i partnerskap utvikle ideer sammen med andre. For oss er det ikke avgjørende å gjøre alt selv, for oss er det avgjørende at det faktisk blir gjort.

Eie eller leie

– Hva slags modell ser du for deg? Er det slik at dere skal gå inn og eie deler av en startup, eller skal dere bare levere tjenester og ta dere betalt for dem?

– Jeg ser ikke for meg en modell der vi eier 100 prosent. Da blir det jo en del av Telenor-systemet. I noen tilfeller kan det være 50-50-partnerskap, der vi hjelper til med partnerskap og det finansielle. I andre tilfeller kan det være at vi tar en liten posisjon.

Han viser til at Telenor har oppstartsprogrammer der selskapet bidrar med kapital og kompetanse.

– Den tredje modellen er altså at vi ikke tar en eierandel i det hele tatt, men rett og slett støtter med tilgang til andre ting.

Tapad verdt pengene

– Har du noen nye Tapad-investeringer på gang?

– Jeg kan ikke svare på det spørsmålet. Men vi kjøpte Tapad for å få tilgang til teknologi og kompetanse. De finner ut om du er den samme kunden, enten du går inn fra mobilen, wifi eller TVen hjemme. Den teknologien er viktig for oss for å kjenne deg som kunde bedre, for å bygge ut en digital distribusjonsplattform.

Han viser til hvordan Telenor har vært svært flinke til å være fysisk til stede der folk er, og få kunder på denne måten.

– Det skal vi være i framtiden også, men med digitale løsninger. Da må vi ha tilgang til denne type teknologi.

Da Telenor la frem sin resultatrapport i vinter, hadde verdien av Tapad sunket med over en milliard kroner siden oppkjøpet i fjor

– Det var fortsatt verdt pengene, selv om noen mener at det ikke var det?

– Svaret på det er ja, ellers hadde vi ikke gjort det. Men den type investeringer er ikke noe du får igjen i morgen. Og denne businessen er i et veldig sterkt konkurranseutsatt marked, og da går det litt opp og ned. Jeg mener uansett dette var en strategisk viktig investering å gjøre.

– Men ble du lei deg for å miste Are Traasdahl i toppen?

– Nå var jo det en del av hele pakka, og Are kommer fortsatt til å være med på styrenivå i Tapad, men ikke som administrerende.

Selvransakelse

– Vi snakker jo med mange startups. Noen skryter veldig, og mener de har fått mye ut av å samarbeide med dere, som for eksempel Moviemask som hadde en stor avtale. Men så har man HipDriver-konflikten som ble en dobbeltside i Dagens Næringsliv. Hva er forskjellen, og hvorfor oppstår vanskelige situasjoner?

– Da må jeg svare litt generelt. For det første går dette helt ned til personer. Noen kjenner noen, så blir det et samarbeid. Det er jo ikke slik at du søker og så får du støtte og er med i et system.

Han tror det kan være flere grunner til at det går galt.

– Noen ganger er det tilfeldig, og man har rett og slett ikke funnet en match. Veldig ofte er det slik at ideer utvikles samtidig. Noen ideer kan det være flere som har, andre ideer kan være noe vi utvikler selv fordi det er en del av kjernevirksomheten vår. Mens andre ganger er det noe som er virkelig smart og unikt, hvor vi setter fullt fokus på at det skal bli noe av. Så jeg tror ikke det er noen enkelt svar på det der.

– Men når dere får en slik negativ sak som med HipDriver i Dagens Næringsliv, er du sånn at du smeller litt med neven i bordet, og sier «faen, det der var dårlig branding»?

– Ja, jeg skal kanskje ikke bruke et så brutalt uttrykk som det der. Men vi går oss selv litt etter i sømmene, ja, og spør oss hva som skjedde. Kan vi gjøre noe annerledes? Kan vi ta læring av det? Ja, det gjør vi.

– Dere har jo et samarbeid med StartupLab også. Der er det klare retningslinjer for denne typen samarbeid.

– Ja, det er et mer strukturert samarbeid. I de tilfellene fungerer dette ganske bra. Men de aller fleste samarbeidene er jo ikke det. Jeg tror ofte det dreier seg om rar rolleforståelse. I de tilfellene vi ikke har noen annen interesse enn å tilby et nettverk, fungerer samarbeidet veldig bra. Men i andre tilfeller kan det gå mer inn i kjernevirksomheten vi har. Vi er iallfall veldig bevisste på at vi ikke skal utnytte vår finansielle posisjon og vår markedsvekt. Men det er ikke alltid det fungerer.

Ingen frykt

– Man snakker om at Google skal sende opp dekningsballonger og det ene og andre. Er dere redde for at noen skal ta deres rolle på det dere er sterke på i dag, og feie beina under dere?

– Ja og nei. Nå er det ingen som vi ser kommer inn og tar hele vår rolle. Men vi ser jo mange som kommer inn og forsøker å ta deler av vår rolle.

Han viser til hvordan et mobilselskap er bygd opp. Med nettverket og infrastrukturen nederst, og deretter kjernevirksomheten med IT-systemene, produktene og til slutt kundekontakten over der.

– Vi ser ikke at noen er på vei inn for å søke lisenser og bygge nettverk. Det er ikke det de store internettspillerne er ute etter. Det er en altfor lokal business. Og der kommer vi alltid til å være.

Men videre oppover i «stacken» er det annerledes, der er aktører som Google aktive.

– De bygger softwarebaserte IT-plattformer globalt. Og da samarbeider vi med dem for å gjøre det, for vi trenger ikke levere alt selv.

Videre på produktsiden er det ingen tvil, og Brekke viser til tilfellet med sms som skvises ut.

– I dag er det mindre og mindre av det du bruker telefonen til som kommer fra våre produkter. Vi ser ikke at vi kan konkurrere på det.

Han sier at selskapet skal ha noen produkter selv, som for eksempel «Mitt Telenor», som er en applikasjon der kundene kan snakke med Telenor. Der kan det også være lagringsmodeller.

Fortsatt er det slik at SIM-kortene gjør at det er en «fysisk» kontakt mellom teleselskapet og en kunde.

– Når dette kommer i selve telefonen, da forsvinner kontakten. Og da er det viktig for oss at vi blir så gode på data-analytics, at vi kan kjenne deg som kunde personlig. At vi kan levere på personifiserte løsninger. Vi har strategi på alt dette. I noen tilfeller ser vi konkurrenter, men i andre tilfeller ser vi samarbeidspartnere.

Satser på data

Under Arendalsuka i forrige uke, der Shifter intervjuet Brekke, lanserte Telenor sin nye satsing på datafangst og stordataanalyse. Brekke beskrev data som "vår tids kontinentalsokkel". Og det ble vist til hvordan anonymiserte kundedata fra Norges største mobilnett kan brukes til å bygge smartere transportløsninger, fremtidens helse og velferd, og skreddersydde reiselivsopplevelser.

Tjenesten skal være oppe å gå fra 15. desember i år. Investeringene Telenor nå gjør, sørger for at selskapet kan lagre, strukturere og anonymisere mobiltetsdata, og tilby data for videre analyse innenfor rammene av personvernlovgivningen.

I dag bruker Telenor denne informasjonen til å forbedre egne tjenester, som for eksempel å forutsi nettverksbrudd, eller å yte bedre kundeservice fordi man kjenner hele historikken når en kunde ringer. Dataene kan også brukes i digitalt salg og markedsføring.

– Alt dette gjør at vi bruker tid på disse dataene selv. Men så ser vi at denne dataen kan være til nytte for andre når den er anonymisert.

Telenor har for eksempel flere samarbeidsprosjekter med ulike myndigheter. I Pakistan har de blant annet samarbeidet med helsemyndighetene for å se hvordan folk forflytter seg. Et annet eksempel er samarbeidet med Ruter i Bærum, hvor Telenor har delt kundedata gratis, for å vurdere om deres rutenett er optimalisert, om bussen går dit folk skal.