Oppgjør med supergründernes ledelse: «På tide å forstå at startupen er voksen»

Svenske suksessgründere drømmer om at medarbeiderne legger like mye overtid og sjel i selskapet som dem. De burde innse at de ikke lenger driver startups, men etablerte bedrifter og må tilpasse kulturen etter det, skriver HR-ekspert Digge Zetterberg Odh.

(Innlegget er tidligere publisert i den svenske nettavisen Breakit)

Work-life-balance-frågan fortsätter att vara en het potatis.

På ena sidan har vi entreprenörer som Klarnas Sebastian Siemiatowski, superinvestereraren Pär-Jörgen Pärson och nu Na-kd:s vd och grundare Jarno Vanhatapio som menar att framgång kräver en passion och dedikation som inte är kompatibel med den där berömda balansen.

I startup-världen återupprepas ständigt idén om entreprenören som en supermänniska som jobbar dygnet runt, och övertidskulturen verkar av allt att döma fortsatt vara stark i branschen.

På andra sidan har vi Soundtrack Your Brand-grundaren Ola Sars som hävdar att det visst går att kombinera privatliv och arbetsliv och samtidigt lyckas med sitt bolagsbygge. Men det förändrar inte det faktum att det inom startup-världen snarare är regel än undantag med hård arbetskultur och hög arbetsbelastning.

Under ett par år har det varit oerhört hett att driva en startup, och titulera sig själv som entreprenör. Man är med och bygger något, antagligen finns ett mått av vi-mot-världen-känsla med i mixen och så KÖR man. Man är på kontoret dygnet runt, man har koll på allt som händer i bolaget och man firar alla framgångar tillsammans. Allt är härligt!

Men vad är kärnan i startup-kulturen? Vad är drivkraften som får en grupp människor till att jobba dygnet runt tillsammans för ett riskabelt projekt? Svaret är antagligen ägarskap och meningsfullhet.

De som bygger en startup är allt som oftast delägare, och följer därför med i företagets toppar och dalar hela vägen. Allt man bidrar med i form av arbetsinsats och energi har en direkt inverkan på vad man får igen, både som enskild individ och i teamet.

I en startup behöver man inte lägga en massa tid på att formulera syfte och mål, det är inbyggt i kulturen, arbetet är meningsfullt i sig självt.

Men sen då? Om man gör ett riktigt bra jobb, som exempelvis Jarno Vanhatapio med Na-kd, ja då växer bolaget. Snabbt. Genast hamnar man både som arbetsgivare och medarbetare i en helt ny sits. Personalstyrkan växer och med den försvinner den självklara tydlighet som bolaget kanske en gång bestod av, och med fler människor följer större krav på organisationen. Med större organisation följer också fler viljor, fler typer av människor, och kanske framförallt: större variation av motivation bland medarbetarna.

Det viktigaste som sedan går förlorat är känslan av ägandeskap. När företaget växer är det nästintill omöjligt att säkerställa att nya medarbetare känner samma ägandeskap till bolaget som grundarna. Rent praktiskt är det både svårt och ovanligt att fördela det formella ägandet i form av aktier på ständigt nya medarbetare.

Lika svårt är det att säkerställa det mentala ägandeskapet; när organisationen växer blir det hela tiden ett större avstånd mellan medarbetarna och de beslut som tas.

Då behöver man som etablerat bolag medvetet skifta från startup-kulturen till att fundera på vad man som etablerat bolag istället kan erbjuda.

Ett moget bolag kräver nya typer av strategier, och ett aktivt arbete med att etablera en ny typ av kultur där den som inte väljer att jobba övertid dag in och dag ut straffas för det.

Det krävs tydligare syfte, mål, kommunikationskanaler, rapporteringsvägar, personliga utvecklingsplaner, strukturer, mer feedback och annat internt harvande som kanske inte är det dessa entreprenörer främst drivs av.

Dock verkar en hel del bolag mentalt befinna sig kvar i startup-läget.

När numera etablerade bolag som Klarna och Na-kd fortsätter att bete sig som en startup stöter man givetvis på problem när man samtidigt ska driva en allt större organisation framåt.

Självklart drömmer Sebastian Siemiatowski och Jarno Vanhatapio om medarbetare som uppvisar den passion och dedikation som de själva bär på kring sina företag. Men i ett företag som för länge sen passerat det där euforiska nybyggarstadiet krävs det helt andra verktyg för att motivera medarbetarna till att lägga in en högre växel på jobbet.

Om Sebastian och Jarno vill fortsätta växa och bygga sina företag till att bli långsiktigt hållbara så kommer de behöva släppa idén om den hårt arbetande startupen och börja ställa om till att bli ett etablerat företag med utrymme för både återhämtning och kraftsamlingar.

Digge Zetterberg Odh er "director of talent and marketing" i Making Waves/Great Works i Sverige.