Birger Magnus og Trond Riiber Knudsen følger opp selskapene sine på vidt forskjellige måter, men er enig om at alle styremedlemmer bør ha "skin in the game".

– Et dårlig styre kan i verste fall rasere hele bedriften, sa House of Math-gründer Vibeke Fængsrud til Shifter i forrige uke. Her er to av Norges fremste styre-eksperter sine beste tips til et godt styre.

Investor Birger Magnus er det man kan kalle en profesjonell styreleder. I tillegg til at han sitter som styreleder i vekstselskaper som Kolonial.no, Xeneta og Spond, er han styreleder i NRK og Norsk Klimastiftelse. Han har også tidligere vært styreleder for både VG, Aftenposten, Media Norge og Storebrand. Han forteller til Shifter at styrearbeid er hovedaktiviteten nå.

– Tiden går med til å lese meg opp, gå i styremøter og sette meg inn i temaer som er relevant for selskapene jeg jobber med. Dessuten bruker  jeg tid på å være mentor for andre, bl.a. i Network 9 sammen med mine kontorkolleger.

Magnus forklarer at det er noen vesentlige forskjeller med å sitte i et stort konsern-styre, og å sitte i et startup-styre.

– Den viktigste forskjellen er at et startup-styre er tettere på virksomheten, i tillegg til at situasjonen i en startup endrer seg hele tiden. Styret må hele tiden utvikle agendaen for selskapet og tenke strategisk, forklarer Magnus.

Han mener styremedlemmer bør sitte lengre enn det som ofte er tilfelle.

– For at et styre skal fungere optimalt bør man sitte der minimum seks til åtte år. Det tar tid å få kunnskap om bedriften, og å få god flyt i styret, sier Magnus, og legger til at dette også gjelder i et startup-styre.

– I et vekstselskap kan det være riktig å bytte ut litt oftere, fordi utfordringene endrer seg hurtigere. Men også der tar det tid å bli kjent med selskapet.

Dårlig utvikling, mange møter

Engleinvestor Trond Riiber Knudsen har valgt en annen tilnærming. Han har investert i over 60 norske startups de siste årene, men har ikke gått inn i et eneste styre. I et foredrag under TheFactorys konferanse «Styrerommet», fortalte han hvorfor.

– Hvis jeg skulle gått inn i alle styrene, hadde jeg ikke gjort annet enn å gå i styremøter. Derfor går jeg ikke inn i noen styrer. Men jeg investerer ikke i et selskap med mindre jeg har noen i mitt nettverk som kan gå inn i mitt sted, sier han.

Han forklarer at det også er en annen faktor som gjør at han aldri går inn som styreleder eller styremedlem.

– Jo dårligere det går med en startup, jo flere styremøter har du. Det gjør at du må sette av mye tid til noe som går dårlig, og det er ikke forenelig med en power curve, forklarer han, og legger til:

– Hvis det går dårlig med en startup, må jeg bare la det gå, og satse hardere på det som går bra.

"Skin in the game"

Riiber Knudsen er også veldig nøye på at de han henter inn til å sitte i styret, er villige til å ta risikoen sammen med han.

– Jeg vil at de jeg setter inn skal investere litt i selskapet. Det er viktig å ha «skin in the game». Det å ha mennesker inn i styret i en tidlig fase som ikke har opsjoner er litt merkelig. Man vil ha inn de menneskene som ønsker å bygge noe, mener han.

Magnus er enig med Riiber Knudsen i at det er viktig å ha «skin in the game».

– Det gjelder både store og små selskaper. I de vekstselskapene jeg har gått inn i, har jeg alltid investert. Og det er viktig at de som sitter i styret tenker på verdiskapningen og verdiutviklingen til selskapet, sier han.

Les også: Podcast med Trond Riiber Knudsen: Dette ser han etter hos gründerne, og dette kan han bidra med. «Gjøre» og «ikke gjøre» for å få investoren på kroken

Jo mindre, jo bedre

Magnus mener også man må tenke igjennom størrelsen på styret, men er litt rausere enn Riiber-Knudsen.

– Jo mindre, jo bedre, og ikke over syv-åtte. I de styrene jeg sitter i, er det maks.

Han mener det ikke nødvendigvis er slik at en startup må ha et profesjonelt styre fra første dag.

– Det finnes ingen fasit på det. Men jo tidligere du får inn noen som vet hvordan de neste trappetrinnene i bedriften skal tas,  jo bedre. Det vil gjøre at du også ansetter bedre og ruster deg godt til skalering.

For det å kjenne til når neste «trappetrinn» kommer, er noe Magnus mener er særdeles viktig.

– Derfor bør minst halvparten av styret bestå av personer som har jobbet med skalering av startups og vært i bransjen tidligere, mener han.

Ikke djevelens advokat

Riiber Knudsen mener også at gründere bør ta hvem de inviterer inn i et styre veldig alvorlig - fra første øyeblikk.

– Det er en unik mulighet til å få kompetanse inn, for eksempel fra kundesiden, eller rundt finansiering. Og sørg for å få en klar verdi ut av hvert styremedlem.

Han mener også styrets rolle må være tydelig.

– Styret skal i stor grad være sponsor og mentor, og ikke djevelens advokat. Det å drepe en startup intellektuelt er kjempeenkelt, og å ha styremedlemmer som kun sitter der for å drepe ideer, er helt uinteressant.

Han legger til at det aldri er for tidlig å tenke internasjonalt, og se etter styremedlemmer som ikke holder til i samme bydel.

– Vi er opptatt av å investere i folk som vil spille i den internasjonale ligaen, og da må du bygge en internasjonal kultur veldig tidlig, sier han og legger til:

– I dag bør man egentlig være litt bekymret om man kan ta alle styremøtene fysisk. På et visst punkt må det være et så internasjonalt fokus at styremøtene må foregå via web.

I sitt foredrag kommer også Riiber Knudsen med noen konkrete tips til gründere: