VC-investorens tips til de første ansettelsene

Inntil helt nylig var dette enda vanskeligere på grunn av makrosituasjonen. Tech-selskaper med kassen fylt av billig finansiering støvsugde markedet, drev opp lønnsforventningene og gjorde rekrutteringen mer utfordrende for nye selskaper. Når kapital ikke lenger var en flaskehals, ble jakten på talenter det i stedet.

I det kapital igjen er blitt en flaskehals, vil det derfor bli enklere å ansette folk. For eksempel har de svenske selskapene Klarna og Kry måttet si opp betydelige deler av staben, og Meta har innført ansettelsesstopp. Likevel blir rekruttering aldri helt uproblematisk for en tidligfase-startup.

Uansett er dette et godt tidspunkt for å revurdere noen grunnleggende prinsipper og viktige råd om hvordan en gründer skal agere nå de første personene i selskapet skal ansettes.

Å tiltrekke seg dyktige mennesker er ikke det aller viktigste … det er det eneste viktige

Prinsippet at «elitespillere tiltrekker seg andre elitespillere» og at «smarte mennesker vil jobbe med andre smarte mennesker» er godt kjent og trenger ikke å repeteres. Denne dynamikken har imidlertid enormt mye større effekt i den tidligste fasen, ettersom én ansettelse står for en proporsjonalt sett mye større andel av arbeidsstyrken. Dermed kan det være både enklere og vanskeligere å tiltrekke seg og beholde talentene. Det vil også være avgjørende om veien videre for bedriften fører mot stjernene eller avgrunnen.

Hvem som blir ansatt, er også en av de viktigste signalene for investorer som overveier å investere i selskapet, Det viser 1 - at gründerne har en sterk evne til å tilrekke seg nøkkelpersoner og 2 - selskapet har den rette kapasiteten til å nå kommende milepæler.

For tidligfasegründere er innsalg avgjørende gjennom hele rekrutteringsprosessen

Tidligfaserekruttering i et selskap som er lite kjent og som har mye å bevise, krever innsalg og overtalelsesevner. Dette påvirker fremgangsmåten på ulike vis:

I et ansettelsesintervju må gründeren selge seg selv like mye som jobbsøkeren må overbevise gründeren om at hen er rett person. I motsetning til et etablert selskap som sannsynligvis allerede har et attraktivt varemerke eller kan lokke med høy lønn, har oppstartselskapet lite å tilby.

Dette igjen påvirker prosessen. Å gå direkte til «screening»- eller intervjufasen kan fort påvirke kandidaten i negativ retning. En bedre måte å beholde kandidatens interesse på, er å holde de første samtalene i en mer hverdagslig og utforskende tone.

Innsalg er avgjørende for passiv rekruttering, ettersom gründerens «karismatiske evangelisme» forhåpentligvis vil føre til en munn-til-munn-effekt. Om du gjør innsalget på riktig måte, skal også en kandidat som takker nei til jobben, ende opp med å bidra til noen gode «leads» gjennom å fortelle om selskapet i sitt eget nettverk

Bruk investorene dine. Et avgjørende spørsmål for potensielle kandidater, er hvor store sjanser selskapet har for å lykkes. De tar et viktig karrierevalg basert på gründerens overbevisning, markedskunnskap og evne. Å ta med en investor i samtalen, som kan gi sitt perspektiv, som selger inn selskapet og gründerne, kan bidra til å overbevise en aktuell kandidat.

Når du søker etter kandidater, er nettverket ditt det beste valget

De fleste strategier som fungerer for større selskaper (inbound, universitet, rekruttering, meetups), kommer ikke til å gi samme avkastning for en tidligfase-startup fordi varemerket som lokker talenter, med stor sannsynlighet ikke er på plass. Derfor er gründerens eget nettverk det som trolig vil gi mest tilbake, i kombinasjon med referanser fra andre i teamet, rådgivere og investorer.

Bruk også venner med stort nettverk for å nå ut bedre. Se på deres kontakter for å finne ut hvem som kan være en god kilde til navn på kandidater, bruk så navnet til deres felles bekjente i den første kontakten.

Selv om et jobbintervju ikke ender med en ansettelse, er det viktig å se intervjuet som starten på en langsiktig relasjon, mer enn et transaksjonelt engangstilfelle. Det vil lønne seg i det lange løp. Den samme logikken gjelder når det gjelder å vedlikeholde kontakten med de aller beste talentene.

Snakk med de beste på sitt område for å «benchmarke» nyansettelsen

Gründere som skal gjøre sine første ansettelser, skal ofte gjøre det på et område hvor de har lite erfaring. For å kunne ta riktig valg, er det viktig å vite hvordan «bra», «utmerket» og «fantastisk» ser ut.

Ta kontakt med HR-sjefer eller personer i andre selskaper, som har samme funksjon som den posten som skal tilsettes, og be dem fortelle hva man skal se etter.

Parallelt med dette bør man, slik Brian Chesky i Airbnb foreslår, invitere de fem beste personene i dette økosystemet, som har den samme jobben, ut på kaffe. Gjennom å snakke med dem, bør det være mulig å se forskjell på «bra» og «utmerket». Om en riktig bra relasjon etableres, er et mulig alternativ å ta med personen i intervjuprosessen.

Test evne og holdning med løsningsbaserte oppgaver og referansesjekk

Å sjekke persons CV, for utdannelse, tidligere arbeidsgivere og antall år i arbeid, er enkelt, å finne signalene som avslører om holdning og evner er de rette, krever litt mer arbeid i intervju- og referansefasen.

Bruk alltid en test eller oppgave som er basert på den jobben som kandidaten søker på. Det vil gi en god indikasjon på hvordan jobbsøkeren tenker og agerer i praksis, samtidig som det er mulig å se på drivkrefter og entusiasme.

En referansesjekk som er godt gjennomført, er ekstremt verdifull. Det er vanskelig å få folk til å gi ærlig feedback. De fleste vil ikke snakke stygt om andre mennesker. Derfor er det viktig å stille spørsmål som gjør det mulig for den som skal svare å være ærlig.

Det er bedre å spørre «Hvordan ble denne personen oppfattet av andre» enn «Hva mener du om denne personen?». Et annet spørsmål kan være «Om vi skulle ansette denne personen, hvem skulle vi sette hen sammen med?» Om svaret da blir «noen som er organisert», vet man at den aktuelle kandidaten sannsynligvis ikke er særlig organisert. Det gir referenten en mulighet til å si noe om kandidatens svakheter, men fortsatt komme med en positiv referanse.

Bygg et langsiktig støttenettverk

At markedssituasjon og -dynamikk er i konstant endring er en sak, men det som virkelig gjør ansettelser så komplekst, er at man hele tiden må tenke på hva som er rundt neste hjørne. Beslutninger som blir tatt om organisasjonen og roller i den i dag, må være levedyktige også om seks eller 24 måneder.

En måte å løse det på er å etablere et uformelt «advisory board», med andre gründere, HR-sjefer og rekrutterere. Å få gode råd fra andre som har vært gjennom det samme, er en sikker måte å unngå vanlige fallgruver og få en langsiktig fordel i rekrutteringsspillet.