DNB-sjef Rune Bjerke. Foto: Per-Ivar Nikolaisen

DNB-sjefen mener sjefene må gi slipp: «Hvis vi skal lykkes med å utvikle ting selv, må vi være ti ganger så raske som vi historisk sett har vært.»

Per-Ivar Nikolaisen

Per-Ivar Nikolaisen

Redaktør og gründer i Shifter

Publisert 28. august 2017

– Det viktigste er at vi forsøker å få sjefer til å gi litt mer slipp, få dem til å skjønne at de ikke kan kontrollere alt, sier Rune Bjerke om hvordan store selskaper kan lykkes med innovasjon internt.

Nylig intervjuet Shifter Telenor-sjef Sigve Brekke, som mente det var svært krevende å få til driven og tempoet til en startup internt i et stort selskap. DNB-sjef Rune Bjerke tror det er mulig, men de «store selskapene» må slutte å jobbe som «store selskaper».

– Det tok seks måneder fra vi bestemte oss for å utvikle Vipps til vi var ute i markedet. Et gjennomsnittlig IT-utviklingsprosjekt i DNB på den tiden lå på cirka 18 måneder. Hvis vi skal lykkes med å utvikle ting selv, må vi være ti ganger så raske som vi historisk sett har vært. Det er derfor vi opplever at vi lærer av å samarbeide med startups og småselskaper. Vi prøver å bruke deres kultur til å forandre vår kultur, der det er mulig.

– Hvordan rigger dere til dette internt for å få til det?

– Det viktigste er at vi forsøker å få ledere og sjefer til å gi litt mer slipp, få dem til å skjønne at de ikke kan kontrollere alt, slik de historisk sett har kontrollert alt. Vi må jobbe mindre hierarkisk. Vi må løfte folk og ideer opp, fremfor å tro at vi kan skape ideene selv, sier Bjerke.

Han beskriver hvordan DNB skal jobbe i det han kaller «aksjonsorienterte team» i stedet for en «tradisjonell pyramide».

– Folk jobber sammen i en periode, for så å gå fra hverandre igjen til andre deler av organisasjonen, for å få mer fleksibilitet og kreativ kraft internt. I DNB har vi også begynt å etablere arealer som ingen eier, som står til disposisjon for ulike typer prosjekter og prosjektgrupper, både eksterne og interne.

Frykten for å feile

Det å drive en startup handler jo også om å prøve og feile. Men når dere feiler, enten det dreier seg om en 50-ganger’n-overføring på Vipps eller at nettbanken er nede, kommer dere jo øverst på VG Nett. Er dere redd for å feile?

– Dette er en krevende øvelse for oss. På den ene siden må vi tørre å akseptere at det gjøres flere feil, særlig feil med tanke på nye produkter, tjenester og løsninger. På den annen side er det noen områder innenfor bank som vi ikke skal feile på. Vi skal ikke feile på hvitvasking. Vi skal ikke feile på drift. Vi skal ikke feile grovt på kreditt.

– Er du en leder som hyller de som feiler, eller er du en som kjefter?

– Jeg tror ikke jeg er en som kjefter når noen feiler når det gjelder utviklingen av nye tjenester og produkter. Men jeg må innrømme at det er krevende å lære å juble over feilingen, når jeg hører «fail fast», og ser stjerner i øynene på gründere.

Utfordrerne

– De nye, store aktørene, som Apple Pay og Vipps-lignende tjenester globalt – er du redd for at de skal komme inn og feie dere vekk?

– Jeg er ikke redd for det, så lenge vi gjør vårt ytterste for å ligge i forkant og endre oss. I det øyeblikk vi mister den posisjonen, er det klart at vi er veldig utsatt. Mange av de tradisjonelle bankene vil miste store deler av sine verdikjeder. Andre vil kunne vinne. De som er mest endringsvillige og flinkest til å se nye muligheter, ikke bare farer og trusler, de vil være morgendagens vinnere.

– Du har jo snakket en del om hvor mange ansatte det kommer til å bli i DNB om noen år, det har gitt en del spetakkel. Hvor mange kommer det til å bli om ti år?

– Svaret er at «det aner jeg ikke». Selvsagt er håpet mitt at det skal være flest mulig ansatte om ti år. Det vil være mange ansatte hvis vi klarer å skape nye produkter og tjenester som vi lykkes med både i Norden og kanskje utenfor Norden. Men hvis vi ikke klarer å lykkes, må vi være forberedt på at vi kommer til å se annerledes ut. Hvordan vi kommer til å se ut, er det viktig ikke å ha for sterke meninger om. For hvis man tror man vet hvordan fremtiden ser ut, da begår man en stor feil. Jeg bruker disse eksemplene med at det kan gå fryktelig bra og at det kan gå fryktelig dårlig, for å få en felles virkelighetsoppfatning i organisasjonen av hvor viktig det er å være gode på endring.

Kompetanse

– Har dere en «mismatch» mellom kompetansen i organisasjonen og de utfordringene som ligger foran dere?

– Vi har hatt en mismatch. Det er ingen tvil om det. Hvis du ser på bankenes rekruttering ti år tilbake i tid, var det alt for mye business school-utdannede som var ønsket inn i nærmest alle posisjoner. I dag er flesteparten av de nytilsatte i DNB folk med teknologisk og digital bakgrunn. Hele kompetansesammensetningen i DNB er i kraftig endring. Vi som allerede er i banken er dessuten nødt til å tilegne oss nye ferdigheter. For hvis du bare stoler på det du kunne i går, blir du uaktuell i morgen.

DNB-sjef Rune Bjerke (t.h.) med blant annet investor Trond Riiber Knudsen (t.v.) under et gründerarrangement på Arendalsuka. Foto: Per-Ivar Nikolaisen

Vil unngå interessekonflikt

Shifter møtte DNB-sjefen i forbindelse med at banken arrangerte et debattmøte kalt «Gründergrillen» under Arendalsuka, der blant annet startupinvestor Trond Riiber Knudsen, gründer Marie Mostad i Inzpire.me og gründer Vegard Vik i Kolonial.no deltok.  I intervjuet var Brekke opptatt av å få til gode samarbeid med startups.

– Hvis vi skal lykkes, må vi være et av de mest attraktive selskapene i Norden for folk med IT-kompetanse. På samme måte må vi også være et av de mest attraktive selskapene for startups med gode ideer, som samarbeidspartner, sier Rune Bjerke.

– Det er viktig at vi er forutsigbare og åpne, at vi er fair og at vi lager en modell som gjør at vi klarer å samarbeide til begges beste uten at det blir interessekonflikter.

Oppkjøp?

– Er det slik at dere også skal kjøpe dere inn i startups, eller hva ser du for deg?

– Vi ønsker å gjøre dette på forskjellige måter, og vi ønsker å gjøre dette forsiktig. Først og fremst skal det være forutsigbart. Jeg kan ikke utelukke eierskap, men det blir ikke hovedmodellen. Hovedmodellen blir samarbeid og partnerskap. Hvis man eventuelt blir begeistret over samarbeidet på begge sider, blir det kanskje eierskap. Men det er jo her vi har sett av andre at det er veldig fort gjort å tråkke feil. Det er veldig viktig å respektere de vi samarbeider med og den kreativiteten de bringer inn som en verdi. Så her ser vi på andres læring og egen læring, og forsøker å gjøre oss til en attraktiv samarbeidspartner.

Fortsetter egen utvikling

– Dere starter jo altså opp egne ting som konkurrerer direkte med startups, sånn som Vipps og Spare?

– Det vil være dumt for DNB å si at «fordi det er andre der ute, kan ikke vi gjøre noe.» Da ville vi lagt vår egen kundemasse i armene på andre, og det vil vi ikke. Men vi vil samarbeide på en fair måte, sier Bjerke.

Han viser til eksempelet Vipps, og anslår at det i Europa er nærmere 60 selskaper som har tjenester som ligner. DNBs mål er å gjøre den norske betalingstjenesten til den beste av disse.

– Vi sier at «det er ingen som er som Vipps». Vi har en særegen funksjonalitet og brukervennlighet som mange andre ikke har.

DNB inviterte tidligere i år inn over 100 sparebanker til samarbeid, for å dele Vipps-suksessen og styrke muligheten for å lykkes utenfor Norge, ifølge Bjerke.

– Det er erkjennelsen av at noen ganger må du gå i partnerskap med konkurrentene dine, det være seg små eller store.