Sju kjennetegn på et vinnerlag: «Enkelte team tar for lett på infrastruktur-fasen»

Av Espen Syse Houge, masterstudent i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo.

For at et team skal fungere i jobbsammenheng, bør det ha gjort grundig forarbeid, ellers har det liten hensikt å gi seg i kast med oppgavene, skriver Espen Houge.

Mange organisasjoner setter sammen egne team – dedikerte arbeidsgrupper – for å løse oppgaver og oppnå mål. I arbeidslivet gjør man dette fordi man antar at det vil gi et bedre resultat å arbeide sammen framfor hver for seg.

Og de fleste arbeidstakere som har vært del av en slik gruppe, har nok også kjent på følelsen av å være med i et utmerket fellesskap der den sosiale stemningen er god, man er enige om formålet og man ser resultatet av et godt samarbeid.

Samtidig har vi ordtaket «jo flere kokker, dess mer søl» – som er høyst treffende for situasjoner der sluttproduktet kunne blitt langt bedre uten de andre medlemmene.

Så hva skaper et godt team? Å bygge infrastruktur utgjør forarbeidet, hevder Mary Shapiro, teamekspert og professor ved Simmons College i Boston. Infrastruktur skapes i en egen fase før man setter i gang med arbeidsoppgavene.

Ikke hopp over infrastrukturfasen

Enkelte team tar for lett på infrastrukturfasen, men de med god infrastruktur pleier å ha bedre kvalitet på saksresultater og mellommenneskelige relasjoner. Dette har Shapiro kommet med frem ved å sammenligne forskjellige arbeidslag med hverandre.

Det er forståelig at tidsbegrensninger gjør at man vil raskt i gang. Men det å hoppe over infrastrukturfasen og gi seg rett i kast med det teamet oppfatter som hovedoppgavene, kan utgjøre et problem på lang sikt – spesielt når konflikter oppstår og man ikke har utviklet et felles avtalt rammeverk å håndtere dem ut ifra.

Sju tegn på god infrastruktur

La oss tenke over hvordan andre infrastrukturer i samfunnet er utviklet. Vi kan for eksempel se for oss to broer i stor høyde over vannet:

• Den første broen tok lengst tid å bygge og ser bare sånn passe fin ut, men er nøye planlagt og står på solid grunn.
• Den andre broen var ferdig på rekordtid og ser svært attraktiv ut, men hver gang man kjører over, får man følelsen av at bunnen står på usikker grunn, og at man tar en risiko.

Så hvilken bro ville du valgt, og hva er grunnen? Når vi kjenner risikoen, foretrekker vi selvsagt det første alternativet, som er et bunnsolid stykke arbeid.

Bak et vellykket prosjekt ligger et godt forarbeid. Basert på det Shapiro (2015) skriver om infrastruktur, kan vi trekke ut syv faktorer som gjør at teamet presterer best mulig. Gjennom et grundig forarbeid har teamet fått (1) en passende størrelse, (2) riktige ferdigheter og kompetanse, (3) en smart personsammensetning, (4) høy grad av trygghet og tillit mellom medlemmene, (5) klare mål og retningslinjer, (6) tydelig rolleavklaring og (7) felles avtalte verdier.

Nå skal vi se på hvordan disse sju faktorene til sammen kan skape en god infrastruktur i teamet.

1. Velg en passende størrelse

Den første faktoren, størrelse, henger sammen med definisjonen av team. Et team består av en liten gruppe mennesker som har et felles mål de er gjensidig avhengig av hverandre for å nå – de klarer ikke å oppnå dette målet uten hverandre (Bang, 2008).

Et team er altså en liten gruppe. Dette innebærer at teamstørrelsen bør være på mellom tre og syv medlemmer. Er man flere, blir det vanskeligere å samarbeide som en enhet. Her kan vi se for oss at enkelte bidrar mye i begynnelsen, men etter hvert reduserer innsatsen sin fordi bidraget deres blir mindre synlig i mengden.

Fenomenet sosial loffing innebærer at enkeltmedlemmene minsker innsatsen når gruppen vokser i størrelse (Harkins, 1987). Dette kan ha flere årsaker, for eksempel usynliggjøring av ansvar eller en innstilling av typen «dette kan andre ordne». I effektive team ser vi ikke dette.

Ved å være mellom tre og syv medlemmer reduserer teamet risikoen for at loffing oppstår.

2. Finn riktig kompetanse

Hvilke personer er de rette for at temaet som helhet skal nå målene man har blitt enige om? For å produsere gode resultater må teamets medlemmer inneha den nødvendige kompetansen og de riktige ferdighetene, sett i lys av teamets målsetting. Ved siden av teamstørrelsen må man altså vite hvilken kjernekompetanse og hvilke ferdigheter teamet trenger. Dette viser blant annet forskningen til organisasjonsforskerne Carl Larson og Frank LaFasto (1989), som har intervjuet en rekke forskjellige arbeidsgrupper, blant annet teamet som etterforsket romfergeulykken Challenger.

Men selv ikke det er nok til å få teamet til å fungere. Den menneskelige faktoren, altså samarbeidsegenskaper og personsammensetning, er like avgjørende.

3. Kombiner riktige personligheter

Larson og LaFasto (1989) påpeker at den menneskelige faktoren ofte glemmes når team settes sammen. At man nøyer seg med å fokusere på kompetansen man trenger for å utføre arbeidsoppgavene, kan resultere i et uharmonisk team av altfor like eller altfor ulike personligheter. Man risikerer at det sosiale limet i teamet blir altfor tynt.

Når medlemmene fremmer forskjellige synspunkter, kan det øke kvaliteten på diskusjonen. Men store ulikheter kan også skape relasjonelle intriger medlemmene imellom. Det hjelper lite at man har en tekniker med høy kompetanse hvis vedkommende ikke evner å samarbeide med de andre i teamet. Når relasjonskonflikter oppstår, kan fremdriften bryte helt sammen.

For eksempel kan det lett bli gnisninger mellom de detaljorienterte og de som fokuserer på helheten, eller mellom de som tenker analytisk og de som tenker intuitivt. Hva slags sammensetning man trenger i teamet bør sees i sammenheng med teamets behov og mål.

For eksempel kan et team som er satt til å arbeide med enkle og rutinemessige oppgaver, ha et større behov for personer som kan arbeide raskt og spontant enn for personer som er spesielt detalj- og faktaorienterte.

4. Skap trygghet og gjensidig tillit

At medlemmene opplever en høy grad av trygghet i gruppen, styrker sjansene for å få til et positivt, åpent og ærlig samarbeid, ifølge Harvard-forskeren Amy Edmondson (1999). Dette innebærer at teamet har en felles oppfatning om at det er trygt å ta sosial risiko. Teammedlemmer risikerer ikke å bli avvist eller straffet for å ha gitt uttrykk for meningen sin.

Larson og LaFasto (1989) trekker frem fire faktorer som styrker tilliten i teamet:

1. Respekt. Teammedlemmer er rettferdige og behandler hverandre med verdighet.
2. Åpenhet. Teammedlemmer viser stor vilje til å dele på informasjon og ta imot forslag.
3. Konsistens. Man ser forutsigbar atferd og respons i teamet. Medlemmenes atferd byr ikke på ubehagelige overraskelser.
4. Ærlighet og integritet. Man ser et fravær av løgner, bortforklaringer og overdrivelser.

Svikter det på et av disse fire punktene, risikerer man å skade tilliten innad i teamet. Om et medlem lyver til et annet (brudd på punkt 4), synker tilliten dramatisk: «Karl løy til Siri. Tenk om han lyver til meg også!» Langvarig mistenksomhet i teamet gjør det vanskeligere å få til gode og autentiske diskusjoner.

5. Sett klare mål og lag kjøreregler

Det ligger i definisjonen på et team at det settes sammen for å oppnå mål, men er man enige om målet?

Teamet må ha ett eller flere felles mål, noe som utgjør noe mer enn summen av enkeltindividenes egne mål. Det er ikke «jeg» som primært skaper resultatene, men «vi».

Shapiro (2015) mener det er hensiktsmessig å sette både oppgavemål(hva som skal gjøres) og prosessmål (hvordan det skal gjøres). Oppgavemål kan være utarbeidelse av handlingsplan, tidsfrister og hvordan man underveis i prosjektet skal måle progresjon. Prosessmål kan omfatte problemstillinger som i hvilken grad man skal utfordre og støtte hverandre.

At teammedlemmer kjenner at de blir involvert i beslutningene og medvirker til utviklingen av oppgave- og prosessmål, øker motivasjonen til å arbeide i tråd med målene og til å dele verdifull kunnskap med hverandre.

Å ta seg tid til å jobbe med både oppgavemål og prosessmål kan også motvirke unødvendige konflikter og bidra til at de tilbakemeldingene teammedlemmene gir hverandre, alltid dreier seg om de avtalte målene.

«Er du på rett spor med tanke på teamets mål og verdier?» Hvis du kan svare ja på dette spørsmålet, følg opp med «hvilke fremtidige utfordringer ser du for deg?». Hvis svaret derimot er nei, følg opp med «hva vil du gjøre annerledes fremover?» (Stenberg, 2014).

6. Bli enige om rollefordelingen

Når alle er kjent med hva teamet skal gjøre og hvordan, er forarbeidet på god vei. Men teamet trenger også å fordele interne roller for at hver enkelt skal vite hvilke krav som stilles til akkurat dem. Hvert teammedlem må kjenne sine ansvarsområder, og roller bør være godt kjent innad i teamet (Shapiro, 2015). Eksempelvis kan en person innta lederrollen, to andre kan være djevelens advokat og en kan ha ansvar for det tekniske og administrative.

Rollene bør innebære høy grad av autonomi. Det vil si at man kjenner teamets mål, men fritt kan styre sin egen aktivitet på veien til å fullføre dem.

7. Øk bevisstheten om teamets grunnverdier

Det er irriterende å stresse voldsomt for å rekke morgenmøtet kl. 08:00 bare for å oppdage at møtet ikke kan begynne fordi en person mangler – og da selvfølgelig han eller hun som aldri er presis.

Shapiro (2015) påpeker at mange team dropper å diskutere de grunnleggende retningslinjene og verdiene fordi man antar at medlemmene har deltatt i teamarbeid før. Normer vil variere fra team til team, men de virkelig gode teamene tar seg bryet med å definere verdier og bli enige om hva som skal være gjeldende normer.

Når størrelse, ferdigheter, mangfold, tillit, mål og roller er på plass, er det altså hensiktsmessig å bli enige også om noen grunnleggende retningslinjer og verdier som medlemmene skal følge.

Når man er i mål med forarbeidet, gjenstår det bare å ønske lykke til med teamarbeidet!

Kilder

Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam – hva er det, og hvilke faktorer påvirker det? Tidsskrift for Norsk psykologforening, 45(3), 272–286.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi:10.2307/2666999

Harkins, G. S. (1987). Social loafing and social facilitation. Journal of Experimental Social Psychology, 23(1), 1-18. doi:10.1016/0022-1031(87)90022-9

Larson, E. C. & LaFasto, M. F. (1989). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. Newbury Park: Sage.

Shapiro, M. (2015). HBR Guide to Leading Teams. Boston: Harvard Business Review Press.

Stenberg, J. & Considium Consulting Group. (2014). Resultatledelse i teori og praksis: Utvikling av ledelsesprosesser, lederteam og lederroller(2. utg.). Asker: Considium Consulting Group.

Teksten er tidligere publisert på Psykologisk.no