­

Kommentar av Helge Gallefoss, gründer av Fjord IT.

Vi har i DN i det siste sett en rekke saker hvor det har oppstått fundamentale konflikter mellom gründerselskaper og store norske konsern, eksempelvis HipDriver som mener seg utnyttet og kopiert av Telenor, og Snapsale som fikk gründerdrømmen knust av Schibsted. Selv har vi akkurat vært i retten med Norske Skog vedrørende avtalebrudd fra deres side. I sistnevnte sak førte Norske Skogs avtalebrudd til fullstendig krise i vårt oppstartsselskap. Vi søkte erstatning og vant på alle punkter i Tingretten, men nå anker Norske Skog.

Ulike incentiver

I et partnerskap mellom et lite oppstart-selskap og et større konsern er det mange problemstillinger som et oppstartsselskap bør tenke på, jeg vil peke på noen av disse.

Den største utfordringen er relatert til kulturforskjeller og incentiver. De som nå styrer de store selskapene drives av lønninger og bonuser fremfor aksjonærenes beste og fremtidig verdiskaping. Dette er et strukturelt problem som er direkte knyttet til incentivordningene i de store selskapene hvor kvartalsresultatene er viktigere enn om selskapet eksisterer om 10 år.

En gründer vil bygge og skape fremtidige verdier, og investerer ofte alle sine ressurser, både mht. tid og økonomi. Ledelsen i et konsern er imidlertid fokusert på incentivordningene, og dermed den korte horisont. Om resultatene uteblir, er eneste risiko tap av bonus, mens en gründer risikerer hele sitt livsverk. I dette skjæringspunktet blir det ofte brutalt, og en endring av konsernets strategi kan i dragsuget føre til personlig konkurs for gründeren som har satset alt på relasjonen til konsernet. Relasjonen mellom konsernet og gründeren er derfor meget sårbar.

Hør Shifters podcast hvor Schibsted/Snapsal-saken diskuteres.

Tomme ord fra ledelse og markedsavdeling

I en tid med store og raske omstillinger er de store selskapene avhengige av innovasjon, og de frir til gründermiljøet med store ord som samfunnsansvar, fremtid og at de må tørre og dele sine forretningshemmeligheter og skape en delingskultur med oppstartsselskapene.

Problemet er imidlertid at dette som regel bare er tomme ord fra ledelse og markedsavdeling for å bygge selskapets profil utad, innad er det ikke implementert på noen måte i organisasjonen, og det oppfattes nærmest som skjellsord i linjen.  Jeg har ennå til gode å møte et større konsern hvor samfunnsansvar faktisk er implementert og der uetisk oppførsel følges opp med konkrete konsekvenser. Dette gjelder også norske selskap hvor staten er stor eier.

Telenor skriver på sine egne hjemmesider følgende:

“In our digital world, no company will be large enough to control the entire value chain, or to do everything on their own. We must be willing to give away our most valuable secrets, including business-critical information. We must build a culture of sharing between large companies and start-ups. Large companies like ours share a common responsibility. We must help drive this change.”

I DN kan vi lese at HipDriver var invitert til Telenor med investering og operasjonelt samarbeid på dagsorden. Et oppstartsselskap blir naturlig nok entusiastiske og HipDriver delte sine planer. HipDriver mener statsgiganten opererte i det skjulte, lagde identisk satsing og tok de partnere de visste HipDriver var i dialog med. Hvordan kan slikt skje, og hvorfor følger ikke selskapene sine flotte formulerte ord og setninger?

Ikke ressurser til et juridisk løp

I slike strukturer/kulturer er det vanskelig for en gründer å navigere. Verdisyn, fokus og innsats er veldig forskjellig. Dette vil føre til konflikter, og noen kommer man seg gjennom, andre ikke.  I en rettslig konflikt vil gründerselskapet stå svakt mot en juridisk armada fra motparten. Vinner man i første runde, kan man være sikker på at motparten anker og trekker ut hele prosessen så langt det lar seg gjøre i den visshet at ikke mange småselskaper har ressurser til å stå et slik juridisk løp ut.  Har man ikke disse ressursene, har man på mange måter heller ikke noe rettsvern, og dette er en problematikk vi som samfunn må ta stilling til.

I en tidsalder hvor alt må restruktureres må vi tenke nytt på alt dette.

*Incentivordninger i etablerte bedrifter må endres og avspeile hva som skaper verdi i et lengre perspektiv. 

*Motoren i fremtidig verdiskaping ligger i innovasjon og langsiktig satsning på de som har ideene.

*En forutsetning for bred verdiskapning i et samfunn er et velfungerende rettssystem

To byer, to land

Byen Nogales i Arizona er delt i to. En del er i USA, den andre er i Mexico.  Gjennomsnittsinntekten til de amerikanske borgerne er 3 ganger høyere enn de mexicanske (som igjen er langt over gjennomsnittsinntektene i Mexico).  Hva er det som skaper disse forskjellene? Geografien er den samme, kulturen er langt på vei den samme, religionen er den samme. Det eneste som skiller er «lov og rett».

Aristokratiet og korrupsjonen slapp aldri Latin-Amerika derfor er det fortsatt fattigdom, brutal kriminalitet og sosial uro. USA avskaffet slaveriet, etablerte frie valg og innførte patentinstituttet. Dette sikret at de som hadde skaperkraft også fikk muligheter.

Trenger trygghet

Store (norske) konsern vil av natur beholde og (mis)bruke sin makt. De er det nye aristokratiet. I en David/Goliat konflikt må de settes på plass av rettssystemet ved avtalebrudd. Gründere og oppstarts-bedrifter er ofte ekstra sårbare og må i en kritisk fase føle seg trygge på at rett er rett. Uten denne tryggheten vil det ikke være incentiver for satse karriere og privatøkonomi på oppstarts-virksomhet.

Hvorfor dyrke opp et jorde om hertugen tar over straks det er fruktbart, eller saboterer høstingen fordi det forstyrrer egen forretningsvirksomhet?

http://shifter.no/index.php/2017/05/01/kjaere-schibsted-det-er-ikke-oss-det-er-dere/

http://shifter.no/index.php/2017/05/02/fikk-snapsale-grunderdrommen-knust-schibsted/