«7 røde flagg på vei til konkurs»

Salvador Baille

Daglig leder i Intelis og ansvarlig for vekstprogrammet i startupinkubatoren Aggrator.

Verdensøkonomien lider under en kombinasjon av høyere renter, inflasjon og et uforutsigbart økonomisk landskap. Spesielt startups i tidlig fase kjenner på kroppen de nådeløse effektene av kapitaltørken. 

Med unntak av noen sektorer som kunstig intelligens eller subsidierte grønne prosjekter er risiko-knappen altså på «off». Gründere må klare seg med mindre penger, dyrere lån, og fattigere og mer skeptiske potensielle kunder. Det er derfor viktigere enn noen gang at både investorer, ledere og eiere blir bevisst beslutningene som kan kjøre gründerdrømmen konkurs, solgt til underpris, eller sveve i en evighet av røde tall holdt i livet av investorer.

Disse er de røde flaggene som varsler konkurs i horisonten.

1. Den enkleste måten å besegle en startups skjebne er å starte en bedrift basert på et verdiforslag som kun eksisterer i gründernes hode. Dette er typisk for gründere som ikke har noen erfaring eller kontakter i markedet eller industrien de vil levere til. De aller fleste bransjene har gått gjennom en langvarig globaliseringsprosess som har gjort dem meget komplekse. I tillegg eies de fleste verdikjedene av aktører med sementerte roller og ansatte som er allergiske mot reelle endringer, spesielt i bedriftsmarkedet. Den lave betalingsviljen til kunden blir typisk maskert bak en mengde piloter som aldri fører til nevneverdige inntekter. Det finnes imidlertid et unntak, nemlig dersom startupen starter som et prosjekt for en større kunde med kunnskapen og forbindelsene som trengs.

2. Relatert til forrige punkt er spørsmålet som de aller fleste unngår å stille seg i starten, nemlig «Hvorfor har ingen andre prøvd seg på dette før?». Jeg har hørt alle mulige svar når jeg har stilt dette spørsmålet, fra «fordi aktørene som finnes er altfor grådige» til «industrien er vant til å gjøre det sånn». Noen ganger er svaret at «teknologien ikke var moden». Vel, i det tilfellet er nå teknologien moden for alle andre mulige konkurrenter også. Igjen finnes det et unntak, nemlig hvis gründerbedriften har en eller annen form for ekte konkurransefortrinn.

3. Neste røde flagg er å tro at trendene og vilkårene man opplever i hjemlandet er de samme som finnes i andre land man har tenkt seg å ekspandere i etter hvert. Dette gjelder særlig juridiske rammeverk og konkurransesituasjonen. De fleste startups baserer sitt business case på etablering i Norge først, etterfulgt av nye land etterhvert. Når de først er klare for internasjonal ekspansjon finner mange dessverre ut at andre land er blitt tatt av lokale konkurrenter i mellomtiden.

4. Alle disse omstendighetene fører naturligvis til at behovet for kapital for å holde selskapet i livet blir mye større enn man hadde forutsett. Situasjonen fører til konflikter mellom andre storaksjonærer og gründerne. Disse forlater etter hvert skuta når de blir utålelig utvannet. 

5. Det er på dette tidspunktet at tragedien utfolder seg på alvor. Den største investoren i selskapet ansetter «profesjonelle» som tar over driften uten nok relevant erfaring fra gründervirksomhet. I noen andre tilfeller ansetter de en ny ledelse som «de stoler på». Disse personene kommer gjerne fra en annen startup investoren har puttet penger i, og som har gått konkurs eller så vidt klarer seg. 

6. Umiddelbart etterpå engasjerer den nye ledelsen konsulenter uten reell kunnskap eller erfaring fra bransjen og teknologien, eller med altfor lite tid til å sette seg riktig inn i saken, eller høre på de ansatte. Resultatet blir en ny strategi og en omstrukturering av selskapet som kun kan fungere på Excel. 

7. De som er igjen i selskapet av det opprinnelige teamet ser katastrofen utfolde seg, mister håpet og forlater selskapet eller blir sagt opp. Dette markerer den definitive slutten på gründereventyret. 

Vi har levd i en tid med overflod av penger og ultrabillig kapital. Trenden har snudd og de nådeløse markedskreftene får igjen utøve sin makt. For både gründere, investorer, og større bedrifter på jakt etter oppkjøpsmuligheter er verden blitt mye tøffere. 

Det er derfor viktigere enn noensinne at man ikke hopper over analysefasen, men at man gjør et grundig forarbeid, og tar seg tid til å utvikle en solid strategi.

Altfor mange har strukket den populære «burn the business plan»-filosofien altfor langt de siste årene.