«Bygg selskap i usikre tider – dette lærte jeg da Tørn stanset»

De siste ti årene har det vært én veksthistorie som har dominert: rask, global, VC-støttet. Høyt tempo. Høy risiko. Enhjørninger.

Og for en stund fungerte det. Kapitalen var billig. Markedene var åpne. Fremtiden virket forutsigbar.

Men det var da. Nå lever vi i en annen virkelighet. Geopolitisk uro. Økende polarisering. Nye teknologier. Endringer i maktbalansen. Verden – og dermed også premissene for gründerskap – er i endring.

Så hvorfor bygger vi fortsatt selskaper etter gamle oppskrifter?

Jeg har vært der selv. 

Hva det faktisk betyr å starte riktig

I Tørn startet vi riktig og der vi burde: med problemet. Vi kartla omfanget og konsekvensene av overskuddsvarer i byggevarebransjen, og forankret innsikten i faktiske samtaler med kundene. Vi forsto hvem som ble rammet, og hvorfor det var viktig å løse det.

Før vi utviklet produktet, landet vi de første salgene. Det tvang oss til å være tett på markedet fra dag én. Vi var kundeorienterte hele veien – vi lyttet, justerte og samarbeidet tett med brukerne.

Når innsikt ikke er nok

Men innsikt og kundeorientering alene er ikke nok. 

Vi satte en flat provisjonsmodell for enkelhetens skyld, men den tålte ikke kompleksiteten vi bygde inn etter hvert. Da vekstsmertene kom, reagerte vi ved å bruke mer penger – fordi vi hadde dem tilgjengelig. Deretter ble kapitalen dyr, og så kom krisen i byggevarebransjen.

Vi undervurderte hvordan markedet faktisk forholder seg til problemet. I gode tider brydde handelen seg lite om overskuddsvarene. Kostnadene ved å lagre eller kaste dem spilte liten rolle når marginene var høye og salget gikk godt. I dårlige tider, det vil si siste to år, når ressursene ble knappere, gikk fokuset raskt over til å selge varer som var lett omsettelige og sikret rask inntjening. Overskuddsvarene forsvant igjen ut av oppmerksomheten. Det var sjelden noen som virkelig eide problemet internt i organisasjonene. Dermed ble betalingsviljen for å håndtere overskuddet svak – og det undergravde hele fundamentet for vekst.

Med et svakere fundament var vi ikke rigget for å tåle en perfekt storm.

Hvordan bygge i dag

Selv om vi gjorde mye riktig i starten, ville jeg i dag tatt det ett skritt lenger. Jeg ville vært enda mer brutal i den tidlige valideringen. Ikke bare teste om løsningen fungerer teknisk, men teste om den treffer et reelt, betalingsvillig behov.

En MVP må ikke bare vise at noen kan bruke løsningen. Den må vise at noen er villige til å betale for den – raskt, tydelig og uten for mye forklaring.

Jeg ville brukt mer tid på å finne ut: Hva er det unike sett fra kundens ståsted? Hvor stort oppleves problemet? Kan de løse det på andre måter? Hvor mye er de faktisk villige til å betale – og hvorfor?

Det handler ikke bare om å ha en løsning som skaper verdi i teorien, men om å finne det kommersielle tyngdepunktet i praksis: Hva koster det å levere? Hva er unikt og vanskelig å kopiere? Hva er kjernen i det som oppleves som verdifullt, og hva er bare støy eller "nice to have"?

Og viktigst: Kan vi bygge en bærekraftig forretningsmodell basert på disse innsiktene, før vi begynner å jage volum og vekst?

Det er denne kommersielle nøkternheten jeg ville vært mye mer konsekvent på – lenge før vekstambisjoner fikk styre prioriteringene.

Å holde i helheten

Teknologi – spesielt AI – gir enorme muligheter til å få ting ut raskt: å strukturere kundeinnsikt, bygge MVP-er, teste betalingsvilje og samle tidlige data. Men det er ikke teknologien som er treg – det er markedene. Folk endrer seg sakte. Bedrifter enda saktere.

AI kan hjelpe deg å akselerere prosesser som tidligere tok måneder. Men det betyr ikke at teknologien kan avgjøre hva som er kommersielt bærekraftig. Den innsikten må fortsatt og inntil videre komme fra deg.

Det er du som må holde helheten: forstå problemet, se betalingsviljen, vurdere leveransekostnadene – og bygge en lønnsom forretningsmodell på toppen av det.

Det er kanskje det mest undervurderte poenget akkurat nå: Teknologi kan hjelpe deg å bygge raskere. Men det er fortsatt du som må stille de riktige spørsmålene – og ta de riktige beslutningene.

Økosystemet må tenke nytt – ikke bare gründerne

Støtteordninger og investormodeller bygger ofte på gamle premisser.

Ta Innovasjon Norge. Mange av støtteordningene deres vektlegger fortsatt “innovasjonsgrad” og “nyhetsverdi”. Søknadsskjemaene starter med spørsmål om løsningen, teamet og hvorfor ideen er ny og innovativ. Dette påvirker hvordan en gründer tenker – særlig i en fase hvor man fortsatt bare har en idé og et problem man ønsker å løse. Hele strukturen leder deg inn i å fokusere på hvor ny og teknologisk løsningen er, i stedet for hvor viktig og uløst problemet er.

Da vi søkte om kommersialiseringstilskudd for Tørn, fikk vi avslag. Begrunnelsen var at ideen – en markedsplass – ikke hadde nok nyhetsverdi, selv om vi hadde bekreftet betalingsvilje og kundegrunnlag. Vi fikk senere innovasjonslån, men erfaringen illustrerer en systemutfordring: Innovasjon handler ikke bare om banebrytende teknologi – det handler om å løse reelle problemer på betydelig bedre måter.

Det samme gjelder VC-miljøene. Ikke alle selskaper passer i en klassisk skalering- og exitlogikk. Investorer må våge å spørre: Hva slags verdiskaping støtter vi?

Jeg har ikke alle svarene på hvordan systemene burde endres. Men jeg tror det er viktig at vi tør å stille nye spørsmål – og erkjenner at ulike selskaper krever ulike rammer for å lykkes. Kanskje må vi våge å tenke mer mangfoldig også i hvordan vi designer virkemidler og investeringsmodeller.

Her mener jeg at statlig støttede fond som Nysnø og Investinor kunne tatt et større ansvar. De burde utvikle egne, uavhengige vurderingskriterier som fanger opp selskaper med reell samfunnsverdi, selv om de ikke følger tradisjonelle VC-vurderinger. Det handler om å ha et bredere syn på verdiskaping, hvor bærekraft, lønnsomhet og reelle kundeproblemer veier tyngre enn ren vekstpotensial. 

Selskaper som jobber med reelle samfunnsproblemer, selv uten ekstrem vekstambisjon, kunne hatt langt bedre tilgang til vekstkapital – selvfølgelig med andre typer betingelser enn det som vanligvis følger med tradisjonell VC-finansiering – dersom fond som Nysnø og Investinor tok en mer aktiv og selvstendig rolle i vurderingen.

Først lønnsomhet – så vekst

Veien mot bærekraft starter med lønnsomhet. Ikke fordi vekst er uvesentlig, men fordi et selskap uten lønnsomhet står ustøtt i møte med realitetene.

Når fundamentet er solid, kan du vokse videre på egne vilkår. Da vet du hva du investerer i, hvorfor du gjør det, og hva du kan falle tilbake på hvis markedet endrer seg.

Å bygge en kommersielt sunn bedrift er i seg selv et krevende, ambisiøst og meningsfullt prosjekt. Vi må bort fra tanken om at suksess alltid handler om størrelse og fart – og heller spørre: Hva skal til for å bygge noe som faktisk varer?