Karen Elisabeth Ohm Heskja

Leder, DNB Ventures

Hvilken rolle spiller et selskaps styre egentlig? Hvordan er balansen mellom styrets kontrollfunksjon versus styrets rolle som verdiskapende og visjonær? Hvor handlekraftig eller handlingslammet er styret i krisetider? Og hvordan balanseres de ulike eierinteressene representert i styret til selskapets beste? Det er noen av spørsmålene jeg har reflekterer over det siste året, og særlig etter at Covid19 traff Norge.

Covid19 situasjonen, som andre kriser, skaper et tydelig skille mellom de ekstraordinært velfungerende, de velfungerende og de ikke fungerende styrene. Jeg personlig er mest interessert i hvordan ekstraordinært gode styrer skiller seg fra velfungerende styrer.

La oss ta utgangspunkt i Covid19 som et eksempel. Da pandemien startet å få effekt i Norge og Europa, hvordan reagerte ditt selskaps styre, styret du sitter i eller styret i selskapene du er investert i?

Tok styret initiativ til styremøte for å forstå effekten av situasjonen for selskapet? Vurderte styret situasjonen for ledelsen og ansatte, likviditetssituasjonen og kundene og laget en plan for hvordan håndtere nødvendige utfordringer? De fleste velfungerende styrer vil svare ja på disse spørsmålene.

Hva skal så til for å være et ekstraordinært velfungerende styre? La meg komme med noen eksempler på karakteristikker som jeg har sett i ulike styrer i Covid19-situasjonen som jeg mener definerer et ekstraordinært velfungerende styre.

Beslutningsevne

Når kriser inntreffer, blir de ulike erfaringene styrets medlemmer sitter på rask synligere enn i «normale» tider. Evnen til å ta beslutninger et typisk område som kan skape utfordringer. Noen i styret ønsker å avvente og ber om mer data, tall og informasjon fra administrasjonen før en evner å ta en beslutning. Andre i styret har erfaring fra dot.com krisen og kjenner i ryggmargen at her må det handles raskt. Det kan skape krevende situasjoner om det ender opp med at styret ikke evner å bli enige. Jeg har hørt eksempler på selskap som hadde over 30 styremøter på to måneder på grunn av sprik i styret på dette punktet. Styrer som evner å ta modige og krevende beslutninger raskt, uten å ha det hele og fulle bildet av oppsider og nedsider av beslutningen, er en av karakteristikkene som jeg ser i et ekstraordinært velfungerende styre.

Risikotilnærming

På samme måte som evnen til å ta beslutninger i krisetider, vil også risikotilnærming være et område hvor ytterpunkter vil komme frem i et styre i krisetider. Hvilken risikoprofil skal en legge seg på? Risiko er knyttet til potensiell fremtidig avkastning, men i krisetider er det gjerne nedside-risikoen som får mest fokus i et styre. Styrer som evner å få til god og effektiv dialog på tvers av ulike eierinteresser, som gjerne er representert i styret, og med fokus på det beste for selskapet er for meg en annen karakteristikk av et ekstraordinært velfungerende styre.

Nye muligheter

Styrets evner til å være nysgjerrig på og vurdere nye muligheter som oppstår som en konsekvens av krisen, og videre effektivt beslutte å teste eller igangsette de mest attraktive mulighetene, er en annen karakteristikk. Dette punktet henger tett sammen med risikotilnærming.

Evnen til å fungere som et kollegium

Når kriser inntreffer, kan det fort bli krevende dersom man som styre ikke har et nødvendig mangfold i styret, og der en på forhånd ikke har investert i å bygge styrekollegiet som et lag. Enten kan styret få for store motsetninger som kan påvirke beslutningsevnen og risikotilnærmingen som nevnt over, eller så kan konsensus kulturen forsterkes.

Dersom styret ikke fungerer som et lag, kan det være krevende å få til gode og effektive diskusjoner som krever takhøyde og respekt for ulike syn og oppfatninger, som igjen kan gi grunnlag for de beste beslutningene. Evnen til å jobbe godt som et lag i styret fordi det har blitt investert i tid og rom for å komme dit, er kanskje en av de viktigste karakteristikkene til et styre ekstraordinært velfungerende.

Scenarioer

Styrets evne til utarbeidelse av scenarioer tidlig i krisen, gjerne mens krisen enda ikke fullt har inntruffet, er det siste punktet på listen over karakteristikker jeg ønsker å trekke frem som kjennetegn på et ekstraordinært velfungerende styre.

Scenarioer som kan være relevante å se på kan typisk være: Hvordan vil en kortvarig vs langvarig krise ramme selskapets ansatte, likviditet, kunder, leverandører? Hvilke muligheter kan potensielt oppstå som kan være relevante å vurdere? Videre er evnen til å benytte scenarioene i forbindelse med beslutninger som skal tas vesentlig her.

Styrets kontrollfunksjon versus verdiskapende funksjon

Disse karakteristikkene er kun eksempler og ikke en uttømmende liste. Poenget mitt er å skape en diskusjon rundt hva skal til for å skape flere ekstraordinært velfungerende styrer? Styrer som ikke primært utøver en kontrollfunksjon og som bruker mesteparten av tiden i styrerommet på å kontrollere og vurdere nedside-risiko, men styrer som evner å være visjonær, sultne og handlekraftige.

En person jeg har latt meg inspirere av og som har et veldig bevisst forhold til styrets funksjon er Jim Hageman Snabe. Snabe er styreformann i Siemens og A.P. Moller-Maersk, i tillegg til å sitte i board of trustees i World Economic Forum. Og jeg kan anbefale å følge han på Linkedin dersom en ønsker faglig påfyll om styrearbeid.

På tide med temperatursjekk

Styrearbeid medfører et stort ansvar - et ansvar som også innebærer å være sulten på å skape et best mulig styre for selskapet. Både styre og ledelse har hatt krevende tider med Covid19. Men kanskje det nå er på tide med en temperatursjekk av hvordan styret jobber?

En kan jo bare tenke seg hvilken effekt det vil ha på det norske næringslivet dersom flere styrer var mer bevisste på forholdet mellom kontrollfunksjonen og verdiskapingsfunksjonen i styret.