This image from video provided by SpaceX shows the company's spacesuit in Elon Musk's red Tesla sports car. (SpaceX via AP)
This image from video provided by SpaceX shows the company's spacesuit in Elon Musk's red Tesla sports car. (SpaceX via AP)

Erkjennelser fra 2019: Ting som pleide å virke, virker ikke lenger like bra.

2019 er i ferd med å ebbe ut og kan oppsummeres med at vi lever i ekstraordinære tider.

Her er en oppsummering av mine læringspunkter fra året som gikk.

1. Det at alt og alle er koblet opp hele tiden gjør at bedrifter må transformere

Det viktigste og mest transformerende ved digitalisering er "konnektivitet" eller sammenkoblethet. Konnektivitet har vært en driver for utvikling og fremskritt til alle tider.

Det romerske imperiet ble en realitet fordi romerne var dyktige veibyggere: Veier koblet sammen steder, dermed kunne folk og armeer komme raskere frem.

Tidenes største handelsimperium, det britiske, ble bygd på konnektivitet skapt via sjøveien. Og den industrielle revolusjonen ble drevet frem av jernbanen: jernbanen gjorde det mulig å bringe varer ut av fabrikkene og inn i økonomien.

Konnektivitet er grunnlaget for nettverk. Men det viktigste ved at verden; ting og mennesker kobles sammen ved hjelp av teknologi, er at det åpner opp for kombinatorisk innovasjon.

Det vil si at en økning i tilgangen til teknologier øker potensialet for innovasjon – fordi teknologiene kan kombineres og rekombineres på et mangfold av måter.

Med dagens teknologiutvikling kan hundre-tusenvis av ting kombineres på nye måter.

Vi fikk ikke anledning til å oppleve Einstein. Men nesten like fantastisk - vi får oppleve en mann av vår tid: Elon Musk. Prosjekter som Tesla, SpaceX, The Boring Company, Nauralink, OpenAI and Hyperloop er alle eksempler på kombinatorisk innovasjon.

Musk minner oss om verdien i og viktigheten av å bryte problemer ned til de minste bestanddeler. Han minner oss om viktigheten ved å stille spørsmål ved vedtatte sannheter. Og om viktigheten av å transformere.

Hver gang konnektivitet øker i omfang, være seg fordi veier bygges, fordi sjøveien eller jernbanen tas i bruk, eller fordi vi tar i bruk sensorteknologi, så transformeres måten vi løser oppgaver og problemer på.

Det er det vi opplever nå. På enormt mange områder. Det er sammenkobletheten som gjør at de fleste problemer nå kan løses på helt nye måter. Det er derfor vi opplever at ting som pleide å virke, ikke virker like bra lenger.

Det var konnektivitet som har gjort det mulig for Amazon å bygge et av digitaløkonomiens mektigste økosystemer ved å koble til seg selgere, kjøpere, annonsører og samarbeidspartnere. Konnektivitet var også forutsetningen for utviklingen av Apples suverene økosystem bestående av apputviklere fra hele verden.

Sterke økosystemer har den fordelen - og ulempen - at de lukker kundene inne. Fordelen av å være en del av økosystemet er så stor at kostnaden ved å forlate dem blir for stor. Bytter du bort iPhonen din til fordel for en annen mobiltelefon, sier du ikke bare farvel til iPhone, du sier også farvel til en rekke apper og arbeidsvektøy som er viktige for deg i hverdagen.

Konnektiviteten til tross, når jeg ser hvordan folk forholder seg til teknologi ser jeg tre ulike mønstre, eller nivåer av modenhet:

På første nivå ser jeg de som ser teknologi som et virkemiddel for å automatisere, som tenker "jeg har prosesser som kunne vært effektivisert" eller "jeg ønsker data og innsikt for å gjøre beslutningsprosesser bedre." De er ikke opptatt av forretningsmodeller. De er internt fokuserte. De er opptatt av å gjøre det de gjør i dag bare mer effektivt.

Og det ligger stor, av og til enorm, verdi i det.

Men det er ikke transformasjon.

På nivå to er folk som er opptatt av kundeopplevelsen: Hvordan levere nye digitale opplevelser? De fokuserer gjerne på mobilitet, på chatbots og voice. Hensikten er å forbedre måten å kommunisere og interagere med kunden. Men heller ikke her berøres forretningsmodellen.

Til slutt er det en tredje gruppe som forstår alt om konnektivitet, som forstår at de må transformere forretningsmodellen, at de må tettere på kunden. Disse starter gjerne i utkanten av organisasjonen. De etablerer små, autonome team, tett på kunden og jobber seg bakover i organisasjonen - og ut i økosystemet rundt seg.

For i en sammenkoblet verden er det eneste som betyr noe at du møter kundens behov på en lønnsom og bærekraftig måte. Om det skjer innenfor bedriftens fire vegger er underordnet.

Derfor blir et av de viktigste spørsmålene bedrifter kan stille seg: Skal vi jobbe med åpen eller lukket dør?

Det er viktig fordi bedrifter som fortsatt insisterer på å jobbe med lukket dør så åpenbart vil støte på begrensninger. Begrensninger i form av tilgang til folk, data, kapasitet og ideer.

Bedrifter som åpner opp - kobler seg tett på kunden og blir kjent med dem, og de åpner seg også for verden utenfor ved å trekke verdi - og data - inn i nettverket sitt. Dermed blir potensialet for innovasjon og relevans større.

2. Kunden i sentrum for alle valg sikrer fokus, varig relevans og gjør transformasjon enklere

Når endringstakten er høy, spillereglene er i endring og bedrifter må transformere, gir det mening å sette kunden i sentrum for alle valg.

I dag er verdens høyest verdsatte selskaper økosystemselskaper: selskaper som bygger forretningsmodeller som økosystem bestående av kunder og partnere. Logikken gir mening fordi i en sammenkoblet verden er ikke lenger eiendeler eller antall ansatte det viktige for verdsettelsen av selskaper. Det viktige er hvor godt man forstår brukeren og i hvilken grad man evner å utnytte konnektivitet og nettverk for å løse kundeproblemer.

Økosystemforretningsmodeller vokser frem fordi konnektivitet gjør det er mulig å skape bedre løsninger ved å samarbeide på tvers av grenser – på tvers av avdelinger, bygninger, land, firmaer, bransjer og industrier.

Økosystemselskaper setter en ny standard for tjenester. En standard der brukeren er satt i sentrum for alle valg og som oppleves sømløs fordi den går på tvers av siloer, fordi den har fokus på synergier på kundesiden; på å fjerne friksjon. Ikke bare i kundereisen, men i hele kundeverdikjeden.

Denne standarden for gode, sømløse og sammenhengende kundeopplevelser sprer seg raskt. Og den setter etablerte introverte selskaper under kraftig press.

Flere og flere bedrifter har innsett at tiden inne for å ta et steg tilbake og stille seg spørsmålet:

Hvilke problem er det vi egentlig forsøker å løse?

For organisasjonene som vinner frem nå er de som tror på banktjenester, men ikke nødvendigvis bank. De som tror på overnatting, men ikke nødvendigvis hotell. De som tror på transport, men ikke nødvendigvis biler. De som tror på helse, men ikke nødvendigvis sykehus. De som tror på utdanning, men ikke nødvendigvis skole. De tror som på dagligvarer, men ikke nødvendigvis butikker…

Selve essensen i digital transformasjon handler om å serve kunden bedre.

Det har disse bedriftene har forstått.

Mange bedrifter har forstått at spillereglene er i endring og de er allerede godt i gang med å transformere. De har agile team, de jobber med å forbedre kundereisen, og med å realisere ende-til-ende datainfrastruktur. Men så støter de på utfordringer…

De taper fart og fokus fordi de mangler rammeverket som setter transformasjonsinitiativene inn i en meningsfull helhet.

Selskaper som setter kunden i sentrum for alle valg har dette rammeverket. Derfor blir transformasjonen så mye enklere.

Selskaper som setter kunden i sentrum for alle valg har et felles mål og fokuspunkt som gjør det enklere å forene og mobilisere organisasjonen. De sikrer at transformasjonsinitiativ starter med en konkret idé som handler om å bedre kundeopplevelsen, snarere enn abstrakte tanker om å digitalisere analoge transaksjoner. Fokuset på kunden og de stadig høyere kundeforventningene gjør at de enklere anerkjenner behovet for kulturendring, for å tenke nytt og ta risiko.

Og, ved å fokusere på kunden fremfor én spesifikk teknologi, eller eksisterende organisasjonsdesign, sikrer de at organisasjonen forblir i en tilstand av konstant transformasjon. Og det er viktig og riktig for kunden vil alltid være «divinely discontent» (sitat Jeff Bezos, Amazon-gründer).

3. Gjort riktig er digitalt plattformen for menneskelig kreativitet

Selskaper i alle bransjer er avhengig av å organisere seg på en måte som leverer på stadig høyere kunde- og brukerforventninger.

De som lykkes best i dag har flettet menneskelige kvaliteter og teknologi inn i hverandre. Her er teknologi og IT kjerne, ikke støttefunksjon. Men, de forstår at selv om teknologi er viktig, og bringer med seg endringer, er det mennesket som utgjør fundamentet i bedrifter. For fremtidens bedrifter er bioniske; menneske og maskin smelter sammen.

De bruker tid på å forstå hvor teknologi skal inn, hvilke data som trengs, hva som bør automatiseres og forenkles - og vel så viktig: hvor den menneskelige innsatsfaktoren er viktig - og skal økes. De forstår at minneverdige brukeropplevelser ikke bare handler om ny funksjonalitet, de handler vel så mye om menneskelig kontakt, følelser og empati.

De virkelig gode kundeopplevelsene handler om å få kunden til å føle seg spesiell, om å vise forståelse, ta eierskap til problemet, gjøre ting enkelt for kunden, og ikke minst handler det om å stole på kunden.

Virkelig gode kundeopplevelsene oppstår sjelden tilfeldig. De oppstår fordi bedrifter har gitt mandat, tillit og beslutningsmyndighet til de som sitter nærmest kunden.

Togvertene på Flytoget er gitt dette mandatet: Opplever du forsinkelser på Flytoget som gjør at du mister eller står i fare for å miste flyet ditt, refunderer de taxi og flybillett umiddelbart på stedet - uten ventetid, kø og unødvendig byråkrati.

Bedrifter som forstår verdien av menneskelig kontakt og empati har fokus på å maksimere gode kundemøter heller enn å redusere antall klager. Kundebesatte selskaper har et nøye gjennomtenkt kundeopplevelsesdesign som sikrer at alle kunder opplever positive treffpunkt med selskapet når de kjøper og konsumerer deres produkter.

4. Selskaper som investerer riktig i kunstig intelligens vil vinne læringskappløpet

Teknologier som kunstig intelligens, sensorer og digitale plattformer endrer betingelsene for læring og akselererer selskapers potensiale for utvikling.

Derfor ser vi en økning i antallet bedrifter som investerer i kunstig intelligens: For bedrifter som lærer raskere har bedre tilbud, tiltrekker flere brukere og mer data, og dermed lærer de mer...

Med dette heves den kompetitive listen for læring: bedrifter som investerer - og investerer riktig - kan på relativt kort tid oppnå enorme læringsgevinster. Selskapene som gjør det motsatte vil falle tilsvarende langt bak.

Organisasjoner som skal konkurrere på evnen til å lære må reorganisere på en måte som gjør at de både kan dra nytte av menneskelige og maskinelle evner. De må legge til rette for at de både kan lære lynrask algoritmisk, men også sakte - av endringer drevet frem av sosiale, politiske og økonomiske krefter.

En lærende organisasjon krever en desentralisert organisasjonsstruktur, bestående av mindre team med stor grad av frihet til å eksperimentere, lære og selv fatte beslutninger. Innsikt må flyte oppover og utover, heller enn nedover fra ledelsen. Og ressursallokering bør være en pågående prosess sømløst integrert med læringsløpene.

5. Digital transformasjon er ikke et prosjekt eller en prosess med sluttdato. Digital transformasjon er et tankesett

Essensen i digital transformasjon er å serve kunden bedre. I dagens marked krever det at bedrifter dyrker frem en kultur og et tankesett som omfavner usikkerhet og endring.

Bedrifter må endre seg fra trege og hierarkiske til agile; det vil si smidige og responsive. Og over tid må bedrifter utvikle strategisk agilitet: Evnen til tenke i forkant av markedet, mobilisere raskt, tilpasse seg markedsskift, fylle kapasitetsgap, utnytte nye inntektsmuligheter før konkurrentene og skape helt nye markeder.

Å transformere en bedrifts kultur og væremåte krever at man endrer hvordan team fungerer, og en slik endring kan bare begynne hos ledelsen.

Ledelsen må selv være bærer av kulturendringen. Helt konkret innebærer det endringer som; å premiere handling; å dyrke en kultur for læring underveis, ikke etter; å stimulere til færre møter - og mer samarbeid på tvers; å stimulere til åpenhet og kontinuerlig feedback. Og å dyrke frem en kultur for å eksperimentere og iterere.

For den mest krevende brikken å få på plass i transformasjon er ikke som mange tror; teknologikompetanse. Den mest krevende brikken er riktig ledelse. Lederrollen endres fundamentalt. Digital transformasjon medfører at ledere må ta et oppgjør med gamle vaner og tilegne seg en helt ny atferd.

Ikke enkelt, men helt nødvendig.

For i ekstraordinære tider trenger vi ekstraordinære ledere.