Etablerte selskaper har alle kortene på hånden: Slik kan en leder spille dem rett eller feil

Øystein W. Høie

Norgessjef i spareappen Dreams

Vi pleier å hylle gründere for sitt pågangsmot. Men å være leder for et etablert selskap i 2020, er heller ingen dans på roser.

Den gjennomsnittlige levetiden til store amerikanske selskaper har falt fra 90 år til 14 år, og fortsetter å falle, viser tall fra McKinsey. Og det står ikke bedre til her på berget. Det siste året har vi sett den ene giganten etter den andre bukke under. G-Sport, Notabene, Ving og Vita, for å nevne noen.

Det er et stort paradoks at slikt kan skje. Etablerte selskaper har alle kort på hånden. De har dype lommer, og råd til å lønne de beste talentene. De har en velkjent merkevare. Og ikke minst: En lojal kundemasse. Ingredienser som enhver gründer ville drept for.

Da er det ingen logikk i at man skal la seg forbikjøre, av unge jyplinger med pågangsmot og en neve lommepenger. Like fullt er historien full av eksempler på nettopp det.

Økonomen Olivier Tabatoni mener det handler om manglende respekt for hvor ustabil verden har blitt, og ledergrupper som henger fast i gammel storhet.

Hans råd er å se på selskapet som en truet organisme, som hver dag må levere på tre mål: Utforskning, utvikling og utnyttelse. Ofte lykkes man bare skikkelig med ett eller to av disse målene. Og det er denne ubalansen som tar livet av selskapet til slutt.

For selv om de tre målene høres greie ut på papiret, står de i skrikende konflikt til hverandre. De krever forskjellig organisering, forskjellig kultur og forskjellige mennesketyper. Toppleders ulykksalige oppgave er å forvalte dette fornufts-ekteskapet av inkompatible kulturer.

Mål 1: Utforskning

Det første målet handler om å utforske mulighetsrommet til selskapet. Stikkord her er kundeintervjuer, pretotyping og prototyping.

Teamene som jobber her, skal lete rundt etter misfornøyde kunder i egne og andres rekker. Siden gjelder det å spy ut idéer i stort tempo, som kan testes mot mågruppen, og kasseres usentimentalt etterhvert som de viser seg å feile. Som de gjør i 99 % av tilfellene.

I et slikt miljø nytter det ikke med A4 kontorarbeidere. Man trenger innovatører. Menneskene som elsker å bruke dagene på å drømme og fantasere om hva som en dag kan være.

Ressursmessig er utforsknings-teamene stikk motsatte av en vanlig avdeling - de yter best på trange budsjetter. Som Jeff Bezos sier: Teamene skal være så små at de kan mettes på to stykk pizza. Forklaringen er enkel: Siden kvalitet på arbeidet en en irrelevant målestokk, må man sørge for at de ansatte aldri har tid til å finpusse på noe som helst. Det handler kun om kvantitet, kvantitet, kvantitet.

Det er en vemodig jobb, men som noen brenner for. Kanskje fordi de vet, at én dag så lykkes de. Idé nummer 107 i rekken kan plutselig vise seg å være det man har letet etter hele tiden. Det geniale verdiforslaget, som overlever alle kritiske spørsmål, og får testkundene til å åpne lommebøkene på vidt gap.

Mål 2: Utvikling

Nå må man velge om man skal satse på å utvikle det nye verdiforslaget. Og gjør man det, er man inne i en helt ny fase.

Her er det mange ledere som gjør feil. Man sier kanskje ja til å satse, men uffer og akker seg over kostnadsbildet, og ber teamet prøve å gjøre ting på siden av eksisterende arbeidsoppgaver. Eller slenger pliktskyldig inn noen årsverk på prosjektbasis.

Men i denne fasen nytter det ikke å telle på kronene. Det er nå man skal satse huset. Rive ned all byråkratisk teip, gjerne spunnet ut i en egen enhet, og gi mandat til å gi fart koste hva det koste vil. Nå er det ikke lenger snakk om lek og utforskning på bakrommet, det er snakk om selskapets fremtid. Og et mulighetsvindu som lukker seg raskt, i en verden som går i 1000 kilometer i timen.

Da er man også ute etter en helt annen mennesketype: Det nytter ikke med drømmere lenger, man trenger cowboyene. De som har vært ute en vinternatt før. Som kjenner industrien. Tenker stort. Og kutter hjørner når det trengs.

Det handler om å få ut et produkt som er godt nok, og kapre kunder i stort antall – enten det er gjennom partnerskap, oppkjøp, salg eller markedsføring. Alt for å ta ledertrøya.

Mål 3: Utnyttelse

Etterhvert som tiden går, begynner man å nå toppen av hockeysticken, og det er klart at det meste av vekstpotensialet i markedet er tatt ut. Da er man inne i den siste fasen.

På dette tidspunktet har man forhåpentligvis klart å bygge en jevn og solid kontantstrøm. Nå handler det om å utnytte posisjonen sin, på en måte som kan finansiere selskapet i mange år fremover. Risikoen må ned. Og cowboyene må mønstre av.

Nå er det de trauste, men stødige drifterne som tar over. Karisma må vike for rutiner og petimeter. Vi er ute etter menneskene som trives i en forutsigbar hverdag, og aldri finner på store sprell. I den grad man innoverer, er det inkrementelt: Finjustering og oljing av maskineriet.

Teamene skal måles knallhardt på resultater og kvalitet. Det handler om å få ned kostnadsbildet, maksimere prisene, og melke markedet. Gjort rett, har man nå kjøpt seg et par nye år, med mulighet til å utforske og leke med idéer uten å få eierne på nakken.

Krever en schizofren leder

Oppstartsselskaper er ofte beskrevet som det tøffeste stedet du kan være toppleder. Men akkurat når det gjelder nyskaping, har i alle fall startups en fordel: De går gjennom disse tre fasene én etter én, i naturlig ordning.

Det er langt verre for etablerte selskaper. Skal du overleve, må du leve i alle tre faser samtidig. En øvelse som krever at du livnærer tre helt forskjellige kulturer under samme tak.

Derfor må også en dyktig toppleder være schizofren, sier Tabatoni. Han eller hun må hele tiden balansere de tre målene riktig opp mot hverandre, når det skal deles ut ressurser, fokus og ære. Og det er ingen lett øvelse, kanskje først og fremst på grunn av maktfordelingen internt.

For hvem har egentlig makten i selskapet? Det er nesten alltid de som jobber i fase 3, med eksisterende forretningsområder. De har flest ansatte, flest lederposisjoner og størst nettverk. Og ikke minst: Det er de som bringer inn pengene.

Gjerne hoveres det i lunsjpausene om at folka på innovasjonslabben bare sitter og leker og fjaser, og at selskapet ikke bruker nok ressurser på å videreutvikle kjernebusinessen. At man har glemt hva man lever av. Man blir raskt terroriale, og kjemper for seg og sine. I den grad man ser utenfor selskapets fire vegger, fokuserer man på de nærmeste konkurrentene, med like forretningsmodeller som en selv.

Når man er så fordypet i egen virksomhet, er det fort gjort å overse de små krusningene i horisonten. Endringene i rammebetingelser og nye oppstartsselskaper, som varsler om at noe større er i ferd med å skje.

Trekk pluggen i tide

En av topplederens viktigste oppgaver blir da å holde en armlengdes avstand fra det som er, speide utover og stå parat til å trekke i pluggen. I stedet for å spørre seg selv «Burde vi forlate dette markedet?», må man heller snu bevisbyrden, og spørre seg «Hvorfor er vi ennå her?» .

Alle produkter står til slutt for hell. Og historien har vist at etablerte aktører som regel trekker seg for sent ut. Man tjener gjerne ennå penger, og tenker at det er greit så lenge det går i pluss. Men man glemmer alle de menneskelige og økonomiske ressursene man låser fast, som hadde gjort langt mer nytte for seg et annet sted i selskapet; til å bygge fremtiden. Når disrupsjonen først banker på døra, har man gjerne ventet så lenge at det er for sent.

Som vi har sett, står selskapets tre mål i evig konflikt, og det er ingen lett oppgave å balansere dem. Men vil man leve i mer enn 14 år, har man trolig heller ikke noe alternativ.