Fem myter om norsk spillbransje

Pineleaf Studio følte seg misforstått av norske investorer, men fikk erfare hvordan de bør rigge seg for å hente kapital på hjemmebane, skriver CFO Anders Ottesen i denne kommentaren.

Nylig skrev Shifter om Pineleaf Studios jakt på vekstkapital. Til tross for prisvinnende utviklere i teamet, tusenvis av sultne spillere på venteliste, en suksessrik crowdfunding-kampanje som samlet over 100 småinvestorer, dedikerte investeringer fra spillekspertene i Kick-Ass Invest og støtte fra fylkeskommunale Filminvest, har de store norske venture-pengene så langt vært utilgjengelig for oss.

I stedet måtte vi til Sverige, hvor vi hentet 2,5 million kroner fra E14 Invest.

Underveis gjorde vi oss viktige erfaringer om den norske spillbransjen, og vi møtte en rekke fordommer. Her er de viktigste:

Markedet: "Spillmarkedet er i stor endring og det er vanskelig å forutse om dette spillet vil slå an eller ikke".

Det er viktig å huske at det er vanlig at folk kjøper flere spill enn de har tid til å spille ferdig. Blir man litt lei eller frustrert av et spill, så bruker man pengene sine og tiden sin på et nytt spill. Greier man derimot å holde spillerne underholdt over tid, slik som Counter Strike, FIFA og World of Warcraft gjør, kan de bli lojale og spille det samme spillet i over 10 år.

Spillere er også langt mer villige til å anbefale eller bruke penger på et spill de har investert mye tid i selv. Et spill er først og fremst et underholdnings-produkt, men det er også mye mer. Spill er kulturfenomen som gir folk en følelse av tilhørighet, og kan føre til vennskap på tvers av sosiale stigma og landegrenser. Mange spill fremmer også gode engelsk-kunnskaper og lar deg øve deg på nyttige ferdigheter slik som kreativitet, analyse, hukommelse, logikk, samarbeid og øye-hånd koordinasjon.

Ifølge Medietilsynet spiller norsk ungdom dataspill hovedsakelig på grunn av de sosiale aspektene og for konkurransen. Folk som spiller dataspill vet stort sett hva de liker, og derfor kan man måle tilbakemeldinger og interesse for et spill lenge før det er ferdig. Hvis man kan legge frem hvordan det vil se ut, hva som er spesielt med spillet, hvordan det vil fungere og hvordan man har tenkt å lage det, så vil man kunne si om man synes det er kult eller ikke. Til tross for dette så krever det ofte mye erfaring å kunne "se" om et spill kommer til å slå an. Derfor blir det ekstra viktig at spillselskapet er tidlig ute og samler inn tilbakemeldinger fra testere og data fra markedsføringen av spillet.

Klarer man å lage gode salgsestimater basert på den dataen man har tilgjengelig i dag? Kan man fortelle investorer hvor lenge man greier å holde på en spiller etter at de har kjøpt spillet? Svarene vil vise utfordringene med spillet og bør møtes med konkrete planer om hvordan disse skal "fikses", og en pekepinn på hvor lang tid dette vil ta.

Konkurransefortrinn: "Konkurransefortrinn er nesten ikke-eksisterende innen spillutvikling".

Det stemmer at hindringene for å lage et nytt dataspill i dag er langt lavere enn de var på 90-tallet. Dette er på grunn av at det i dag finnes gode utviklingsverktøy man kan benytte og et levende online kunnskapsnettverk med spillutviklere som kan svare på dine spørsmål.

Dette har ført til en stor økning i enkle eller mindre spill som blir utgitt hvert år. Mange av disse er såkalte "casual games", slik som Angry Birds og Candy Crush, eller tullespill slik som Goat Simulator. Her er målet å innovere med en ny form for mekanikk, visuell stil eller forretningsmodell. Dersom innovasjonen gjør stor suksess i markedet, vil andre spillutviklere forsøke å kopiere dette. Dette fører til utfordringer for spillstudio som ikke har en sterk IP eller har innbakt lojalitetsprogrammer i tjenesten, slik man har i software-industrien. Der benytter man seg av lockin-mekanismer som historikk og akkumulert innhold for å hindre at kundene bytter til konkurrentene.

Dette er også blitt mer vanlig i spillindustrien, med mulighet for å bygge en sosial profil eller karakter over tid, eller at din progresjon i spillet åpner for nytt innhold eller spillopplevelser. Dette øker kompleksiteten i spillutvikling og gjør at de beste spillutviklerne lager både gode spillopplevelser som har lang levetid men også utvikler seg over tid i tråd med preferansene til forbrukerne. Dette er krevende for uerfarne spillstudio og krever både langsiktig planlegging, en god innovasjonskultur og skalerbar teknologi som lar dem bygge videre på spillet etter lansering.

Med god og langsiktig planlegging kan man bygge konkurransefortrinn over tid og forsøke å gjenbruke opparbeidet kompetanse, teknologi og arbeidsmetodikk i senere spillprosjekter.

Team: "Spillutviklere er ikke opptatt av forretningsutvikling eller å bygge selskap."

Som nyoppstartet spillselskap har man mye å bevise; ikke minst at man har en innovativ idé som har potensiale for å bli grunnsteinen til det nye selskapet. For å gjøre det må man ofte være villig til å satse både tid og penger på å komme til et punkt der man har noe å vise frem.

Dette kan ta tid, noe som er grunnen til at engleinvestorer som invester i spill ser etter team som brenner for ideen sin, team med stayerevne, og med momentum nok til å kunne få med seg andre utviklere, investorer og støttespillere med på laget.

Å utvikle spill er i seg selv en krevende oppgave. Man må designe spillet, lage karakterene, programmere inn spillopplevelsen og legge til lyd. Dette er mye for spillutviklere å forholde seg til, og dersom man også skal forholde seg til markedsføring og investorer, kan det bli for mye. Derfor tenker mange spillutviklere at de vil skaffe seg en investor eller publisher som tar hånd om business-siden av prosjektet, slik at de kan fokusere på det de er best på. Problemet er at investorer og publishere ikke har tid eller innsikt nok til å ta seg av hele businessen til selskapet. Selskapet trenger med andre ord egne personer i teamet som skal jobbe med business og ikke nødvendigvis jobbe med å utvikle spillet.

Jeg vil påstå at det vil gå mye bedre med selskapet dersom man har dedikerte personer som tar hånd om tilbakemeldinger på planer og design, arrangere testing av spillet, jobber med markedsføringen, og har dialog med investorer og publishere. Dette gjør det mye enklere for spillutviklerne å jobbe strukturert og effektivt mot ferdigstillelse av spillet. Business-teamet kan da hente inn informasjon utenfra og komme til en enighet med utviklerne om hva som er beste vei videre.

Go to market-plan: "Forsinkelser er vanlige i spillutvikling og fører til utfordringer dersom teamet ikke evner å nedskalere prosjektet i tide."

Det er lett å overvurdere alt man vil ha med i spillet, og undervurdere hvor lang tid det tar å implementere nødvendige mekanismer og innhold. Det kan også være utfordrende å vite når et spill er "godt nok" for lansering.

Dette betyr at selskapet må ha en troverdig finansieringsplan og vise at man kan løse situasjonen dersom utviklingsplanen må endres. Som spillselskap er det også mulig å gå ut i markedet tidlig og hente tilbakemeldinger, akkurat slik som man gjør i software-bransjen. Man kan også slippe spillet for salg før det er helt ferdig, som en "Early Access" eller salgbar beta.

Målet med lanseringen er todelt. Selskapet trenger ofte likvide midler til å fortsette utviklingen, men vil også få mest mulig avkastning ved lanseringen. I tillegg vil man at spillet skal ha lang levetid for spillerne og gi positiv avkastning i mange år. Dette er grunnen til at det er blitt mer vanlig med en "games as a service"-modell for å finansiere videre utvikling etter suksessfulle lanseringer.

Det er likevel stor risiko for at spillet ikke slår like godt an som man håpet. I software-selskaper er det vanlig at man kan justere konseptet slik at de får en god "product-market-fit". For et spillselskap vil dette enten innebære å få ut en ekspansjon til spillet eller utgi et nytt spill. En investor vil gjerne se om det er mulig å gjenbruke deler av spillet til å lage et nytt og potensielt bedre spill, eller bygge på spillet med ekspansjoner som kan utbedre spillet og generere nye inntekter. Dette vil redusere risikoen for at det blir en "hit or miss"-investering.

Avkastning: "Forventninger til produktet er ofte svært forskjellige for investorene og de ansatte".

Ingen sier at de ansatte ikke skal ha stor tro på eget produkt, og ingen sier at investorer må ha like stor tro som de ansatte. Dette er spesielt utfordrende for tidligfase-investorer som i praksis blir bedt om å ta en stor gamble på selskapet. Etterhvert som selskapet kommer lengre blir man flinkere til å presentere informasjon som er i tråd med forventningene til investorene.

Spillselskaper som har gjort markedsundersøkelser bør kunne lage mest mulig realistiske salgsestimater basert på realistiske antagelser. Man kan selvsagt håpe på at ting går bedre enn dette og at ting vil utvikle seg slik de ansatte håper, men man kan ikke nødvendigvis legge optimistiske håp som investerings-grunnlag. En måte å gå frem på er å lage salgsestimater og så gi en sterk rabatt (80-95%) på verdsettelsen av selskapet. Slikt sett beholder investorene en solid oppside dersom forventningene til de ansatte slår inn, men investeringen vil også være profitabel dersom investorenes forventninger slår inn.

Mange investorer vil også se hvordan de kan gjøre en exit, og derfor burde selskapet jobbe med å utvikle forretningen til å jobbe smidigere, bruke penger på de rette tingene og å få opp forventet avkastning og verdsettelse av selskapet.

Investorer bør også vite at spillmarkedet er litt annerledes enn mange andre bransjer i at tradisjonell markedsføring og forretningsmodeller ikke fungerer like bra. Markedsføringen av underholdningsprodukter må i seg selv ofte være underholdende, og forretningsmodeller må gjøres riktig for at kundene skal være villige til å betale. Spillutviklere vet ofte hvordan spillmarkedet fungerer og kan møte investorene med alternative måter å nå felles mål.

Investorer som investerer i senere faser vil ønske å se et selskap med god momentum i markedet og som posisjonerer seg mot videre vekst i fremtiden. Et spillselskap i vekst går gjennom de samme fasene som andre IT-selskap, og vil ha stor nytte av investorer som hjelper dem med å profesjonalisere bedriften og bygge om selskapet for videre vekst. Ofte må man omorganisere selskapet flere ganger.

Profesjonelle investorer vet at det er mange utfordringer som kommer med vekst, og har man skalerbare systemer og rom for fleksibilitet i organisasjonen, så hjelper dette mye når man skal ta selskapet inn i en ny fase. Hvis spillselskapet kan vise at de tar forretningsutvikling seriøst, vil dette gi investorer større tro på at de sammen vil kunne ta selskapet til en positiv posisjon som skaper avkastning i fremtiden.