Sebastian Stein

Innlegg skrevet av Sebastian Stein, kriseleder med erfaring fra 14 nødhjelpsoppdrag for Leger Uten Grenser og med kurs i kriseledelse fra Harvard Kennedy School. Tidligere forretningsutvikler i WiMP/Tidal. Skriver for egen regning.

En ekte krise skiller seg fra en rutinemessig nødssituasjon ved at den enten er noe helt nytt man ikke har opplevd før, den er av en kjent type, men i en skala langt over kapasiteten som finnes for å håndtere den, eller den består av flere kjente situasjoner som oppstår samtidig og har kompliserte vekselvirkninger.

Dagens pandemi er en slik ekte krise. Faktisk kan vi se at den krysser av på i hvert fall to, kanskje alle tre, kriteriene. Viruset er nytt, det berører hele kloden og den økonomisk oppbremsingen viruset forårsaker, kommer til å føre med seg kompliserende omstendigheter.

Team B

I et møte med en slik ekte krise er det særlig viktig å fokusere på innovasjon i kriseresponsen. For en som kun har en hammer ser et hvert problem ut som en spiker, sies det. Det er altså viktig å forstå at et nytt problem krever nye verktøy.

På 2000-tallet begynte det amerikanske smittevernsinstituttet (CDC) å eksperimentere med noe de kalte “Team B”. Team B var ikke, slik navnet kanskje kan tolkes, et b-lag med annenrangs forskere, epidemiologier og folkehelseksperter. Snarere tvert i mot. Team B var rett og slett et skygge-team satt opp ved siden av krisehåndteringstemaet. Oppgaven til Team B var å være og tenke annerledes. De så på dataene fra en annen vinkel, vurderte andre strategier og tiltak og brukte annen kompetanse og være mer åpen for hittil utprøvde ideer.

Team B skulle ikke påføre kriseteamet flere oppgaver, de skulle i stedet prøve å se det store bildet og kritisk vurdere tenkningen bak tiltakene som ble iverksatt. Team B hadde også fordelen av at de ikke hadde ansvaret for gjennomføring av tiltakene de foreslo, noe som gjorde tenkingen deres modigere.

En parallell til dette kunne være at et norsk sykehus nedsetter en innovasjons-gruppe bestående av blant andre renholdere, sykepleiere, leger, logistiskere og HR-rådgivere. Sammen kunne de se på begrensningene som sykehusene nå møter. Hvordan kan man opprette flere sengeplasser? Hvordan kan man endre prosedyrer og systemer for å bruke mindre smittevernsutstyr uten å gå på sikkerheten løs? Hvordan kan man tenke nytt om bruken av pustemaskinene? Hvordan kan man tilpasse vaktlister og gjøre kompetansehevende tiltak for å sikre nok personell? En modig ledelse ville også gi innovasjonsgruppen mandatet til å tenke på helt andre problemstillinger, dra på ekstern kompetanse og hente ideer fra andre steder.

Ikke bli kriseteam-leder

Flere av krisene jeg har vært leder i, har også vært av den helt nye typen der eksisterende rammeverk ikke lengre fungerer. Under ebolaepidemien i Vest-Afrika i 2014, måtte vi gjøre om på det aller meste. Sykehusene måtte rigges på en helt ny måte, vi måtte utvikle nye typer intervensjoner i lokalsamfunnene, tenke nytt om helseinformasjon, gi opplæring av mange fler ansatte på mye kortere tid, vurdere smittevernsutstyret på nytt, inngå nye partnerskap og så videre. Da Leger Uten Grenser igangsatte store redningsoperasjoner til havs nord for den libyske kyst måtte vi lære oss alt fra bunnen av, og etter hver eneste redningsoperasjon fokuserte vi på hva vi hadde lært og hva vi kunne gjøre bedre. Hadde vi prøvd å benytte de strategiene for ebola og redninger til sjøs som allerede eksisterte, ville vi helt sikkert ha mislyktes - nettopp fordi situasjonene var ekte kriser.

En av de vanligste feilene en toppleder gjør i en krise er å utnevne seg selv som leder av kriseteamet. Konsekvensene av dette er ofte at hun blir dratt inn i detaljene i responsen, får en altfor stor følelse av å måtte gjøre noe og skyver andre med viktig kompetanse og kapasitet til side. Samtidig klarer hun ikke å tilby ledelse til resten av organisasjonen og mister det store bildet av syne. En annen svært uheldig konsekvens av dette er at lederen da ikke har kapasitet til å se etter løsninger og gripe mulighetene som oppstår samtidig som krisen utfolder seg. Og det er akkurat disse løsningene og mulighetene vi trenger for å lykkes.

Skal du som leder klare å ta ditt selskap eller organisasjon gjennom denne krisen, er det avgjørende at du og de du leder nå begynner å tenke helt nytt. Trekk på dyktige og annerledestenkende kolleger. Opprett gjerne et eget innovasjonsteam som har nytenkning i krisens tid som sitt eneste fokusområde.

Og for all del - gi deg selv rom til å tenke de lange tankene. Det er viktigere nå enn noen gang.