Ove Dalen er teamleder i Netlife Effekt.
Ove Dalen er teamleder i Netlife Effekt.

«I en verden der Amazon, Facebook og Google er ledestjernene, er det lett å se hvordan vi bør jobbe - i teorien»

Men når store organisasjoner med flere tusen ansatte skal lære av små startups, er det uunngåelig at de tryner underveis.

Norske bedrifter omfavner "Lean Startup" og smidig metodikk når de går fra tradisjonell hierarkisk struktur til laginndeling og tillitsbasert ledelse.

Det er jævlig langt fra Silicon Valley til Oslo, kom det fra en kollega for noen år siden. Poenget var: Det å ukritisk omfavne alt som gjøres av startup og tech-savvy bedrifter på amerikansk vestkyst, er kanskje ikke det smarteste når organisasjonen knapt har det digitale på agendaen i det hele tatt.

I en verden der Amazon, Facebook og Google er ledestjernene, er det lett å se hvordan vi i teorien bør jobbe. Fra gammel hierarkisk struktur til det som så fint kalles “organisasjoner som levende organismer” med autonome team, styrt etter kundebehov, tverrfaglig og som raskt kan levere fra idé til kode.

For a large organization to work, it must behave like a related group of small organizations.

E.F. Schumacher, Small is beautiful

Her hjemme har flere av de største norske bedriftene omfavnet det som kalles Spotify-modellen. Dette er en modell der tverrfaglige team, såkalte "squader", er satt sammen med forskjellige typer kompetanse som igjen samles i en såkalt tribe.

(Vitsen på gata er at de eneste som ikke jobber etter Spotify-modellen lenger, er nettopp Spotify)

Spotify-modellen er populær også i norske bedrifter.
Spotify-modellen er populær også i norske bedrifter.

Problemet er bare at denne transformasjonen er dritvanskelig. Spotify har delt inn nesten hele organisasjonen sin etter slike squader og tribes. De norske bedriftene lever i spagat mellom noen squader, eller scrum-team som vi kalte de før, og resten, som jobber slik de alltid har gjort.

Resultatet er en rekke fallgruver som gjør reisen vanskelig. Her kommer noen av de vanligste basert på egen erfaring.

1. Massiv frustrasjon: “Vi er kjempesmidige, men de andre er dumme”

Vi har jo lært at vi skal begynne med små steg. Ergo så er det ett eller flere team som piloterer eller allerede har begynt å jobbe smidig i små lag — gjerne IT, UX og design. Og de kommer raskt i en slags evig lykkerus over at de endelig har funnet veien og livet. Smidig blir fort religiøst.

Men lykkerusen er kortvarig. Fordi dere raskt ser på resten av organisasjonen som stupide kjettere som ikke har forstått noen ting. Resten jobber jo som de alltid har gjort. Resultatet er at euforien over å ha funnet nirvana går over i syting og depresjon fordi alle andre er dumme.

Prøv dette for å løse floken:

  1. Begynn i det små, men ha en stor plan. Fortell de du jobber med i smidige team at det dere gjør er å pilotere arbeidet for hele sjappa. Dere er i frontlinjen og de erfaringene dere gjør kan alle ta del av. De andre kommer etter, men dere må være tålmodige.
  2. Vær raus med delingen på hvordan og hvorfor dere gjør ting annerledes. Og forklar fordelene og utfordringene med det. Og ha forståelse for at det kan være vanskelig for de andre.

2. Ledelsen sier: “Vi må bli agile”, men glemmer at det inkluderer dem selv

Lean, smidig og agilt er blitt buzzwords som også ledelsen finner spennende. Lovnader om raskere utvikling og mer effektiv jobbing frister, og de vil gjerne innføre det raskt i egen organisasjon. Men de innser ikke at det starter med dem selv. Smidig krever ledelse, men det innebærer å lede på en annen måte.

Det er meningsløst med selvstyrte team hvis det fortsatt er mikrostyrt fra ledere eller en ledergruppe som ønsker å ha kontroll på alt som gjøres. Da faller hele ideen. Smidig krever ledelse som evner å tydeliggjøre mål, ramme inn problemstillinger, gi frihet under ansvar og heie frem. Det står ofte i kontrast til “command and control” som er den tradisjonelle måten å lede på.

Prøv dette for å løse floken:

  1. Øk kunnskapen hos ledere. Smidig er ikke noe bare IT eller designere jobber med. Det forutsetter kultur, innstilling og tankesett i hele organisasjonen som bør starte med ledelsen.
  2. Sørg for at de som driver med folk og kultur, for eksempel HR, har bevissthet på dette i alt som handler om lederutvikling.
  3. Be lederne lese denne: Bringing managers back to work

Put simply, managers need to stop thinking of themselves as the master designers of hardwired organizational structures, processes, rules, and procedures. Instead, they need to become the everyday orchestrators of a flexible and dynamic behavioral system, one that unleashes employees’ autonomy and initiative, and puts it in the service of more effective cooperation to achieve the organization’s goals.

Bringing managers back to work

3. Ingen forståelse av flyt

Flyt innebærer å jobbe i kontinuerlige strømmer fra idé til noe er lansert uten forsinkende avhengigheter, avbrudd på tre måneder eller at IT, når konseptet endelig er ferdig, forteller at de ikke har kapasitet. Satt på spissen: hvis det planlegges 35 prosjekter i forretningsdelen av virksomheten og utviklingssquaden bare har kapasitet til å gjennomføre 5 det neste halvåret, så er det massivt sløsing med tid, ressurser og penger.

Problemet er bare at ingen ser denne flyten. Den er usynlig. Resultatet er køer, kork og leveranser som aldri blir ferdige. Det er ekstremt demotiverende å jobbe med noe som aldri blir realisert. Sammenhengen mellom bestillinger, gjennomføring og kapasitet krever koordinasjon og kommunikasjon. Men det er samtidig essensielt for å lage bra ting.

Prøv dette for å løse floken:

  1. Se på hele prosessen fra idé til lansering/forvaltning. Hvem prioriterer på tvers? Er det noen som har ansvar for helheten?
  2. Visualiser flyten slik at flere enn bare noen få kan se den. Bruk: Kanban-tankegang for optimalisere flyt og sikre kontinuerlig forbedring.
  3. Lag et regnestykke på hvor mye det koster at x antall ansatte jobber med ting som aldri blir realisert. Forklar hva de ressursene alternativt kunne vært brukt til.

4. De som innførte scrum opptrer som iranske Ayatollaher

“Scrum is the only way!!” Smidig kan fort bli religiøst, altså at vi tar det litt for alvorlig. Vi har en tendens til å fokusere for mye på ritualer og sermonier, mens vi glemmer prinsippene. Det er det siste som er viktig, det andre bør tilpasses basert på erfaring og kultur.

Det å banke alle andre i hodet med regler og strenge rutiner forutsetter også at vi forklarer hvorfor vi gjør det slik. Hvis ikke er vi tilbake til punkt 1. De beste scrum-teamene forteller som regel at de overhodet ikke jobber scrum lenger. De har tilpasset og justert og funnet bedre måter å jobbe på.

Prøv dette for å løse floken:

  1. Sørg for at alle ser det store bildet, altså hva dere prøver å oppnå i hele organisasjonen og hvordan det påvirker den sannsynligvis til de bedre.
  2. Evaluér alltid måten dere jobber på — uansett hvilken metodikk. Smidig er ikke en statisk tilstand.

Når smidig er veien du ønsker å gå i din organisasjon så er tillit og ansvar essensielt. Du får tillit ved å ta ansvar, men mange vegrer seg for ansvar uten tillit eller definerte mandater i forkant. Hvis dere må fôres med hva dere kan og ikke kan, er det i seg selv ofte et symptom på at dere ikke er modne nok til å være autonome.

Smidig handler ikke om organisering. Det handler om mennesker, ansvar og ledelse. Ansvar for å la folk gjøre det de er best til, ansvar for å gjøre smarte saker. Å endre et organisasjonskart er enkelt. Å endre holdning og innstilling for ledelse og de som produserer, det derimot, det er vanskelig.

Helt på tampen: Jeg har selv jobbet som produkteier for smidige team i flere sammenhenger. Først i A-pressen digitale medier fra 2006–2009. Det var mitt første møte med alle de fire problemstillingene nevnt over. Jeg har i tillegg jobbet som UX-lead og produkteier for flere av kundene til Netlife. Fellesnevneren er vel at de fleste stort sett møter på de samme utfordringene. Derfor denne bloggposten.

Kommentaren ble først publisert på Medium.