Nei, dine innovasjons-prosjekter trenger ikke bygge på ny teknologi
Design av forretningsmodeller kan være viktigere enn design av produkter – og det har et av landets største eiendomsselskaper forstått, skriver Nassir Achour og Hallgeir Knutsen i Reodor.
Publisert
Sist oppdatert
Det første mange tenker på når de hører ordet innovasjon er nye produkter eller tjenester bygget på ny teknologi. Realiteten er at kjernen i mange av innovasjonene som preger hverdagen vår i større grad handler om et annet, altfor lite omtalt, element – forretningsmodellen. Når OBOS nå lanserer sitt deleie-konsept er dette et kroneksempel på slik innovasjon, mener vi.
Mange forveksler forretnings- og inntektsmodell, så la oss først enes om hva en forretningsmodell er. Harvard-dekan og forfatter Gray Pisano definerer det som «how enterprises create, capture and distribute value from a set of resources». Dette handler altså ikke bare om hvordan du tar betalt, men om strukturen du legger til grunn for byggingen, driften og veksten av et lønnsomt selskap.
Forretningsmodellens fundament
Fundamentet er ressursene du sitter på, det være seg mennesker, data, merkevare, distribusjon eller andre former for verdier. Da Amazon i 2006 begynte å tilby sine egne servere til andre gjennom cloudtjenesten AWS, viste det seg å være en gullgruve av en kapitalisering på eksisterende ressurser. I 2019 stod AWS for et overskudd på 9,2 milliarder dollar – over 60 prosent av Amazons totale driftsresultat.
Når OBOS nå lanserer OBOS Deleie, hvor boligkjøpere kan kjøpe den ene halvparten av en bolig og leie den andre halvparten av OBOS, lykkes de med akkurat dette. Tjenesten bygger på store deler av ressurser OBOS har som konkurransefortrinn; boligmasse, boligfinansiering, utleievirksomhet, salgskanaler og merkevare. I tillegg passer tjenesten godt inn i deres eksisterende prosesser for utbygging, pakketering og salg av bolig – alt dette kan de allerede.
Verdi for brukere gjennom verdifulle strukturer
Å strukturere slike nøkkelressurser på innovative måter kan være nok til å velte industrier. For selv om mange assosierer Uber sin disrupsjon av taxinæringen med en god digital brukeropplevelse, så er hovedårsaken til deres suksess det faktum at Uber hverken eier biler eller har ansatt sjåfører. Behovet om å bli kjørt fra ett sted til et annet dekkes av både Uber og andre taxiselskaper, og de aller fleste har nå egne apper for bestilling, tracking og betaling.
Men for Uber muliggjorde ressursstrukturen deres rask skalering til en global merkevare, og i mange markeder prising langt lavere enn det konkurrentene - med tunge kostnadsbaser - kunne leve med. Selv om taxiselskapene nå i større grad holder følge på tjenestetilbudet, vil de ha en utfordring med å holde tritt, både på grunn av pris og på grunn av Uber sin sømløse flyt på tvers av byer, land og kontinenter.
Behovet for målgruppen til OBOS Deleie er åpenbart. Mediene skriver side opp og side ned om hvor vanskelig det er å komme inn på boligmarkedet for førstegangskjøpere i Oslo, og OBOS har gjort beregninger som viser at kun 10 prosent av heltidsansatte i hovedstaden har mulighet til å kjøpe en bolig til 4,5 millioner alene. Med Deleie åpner altså OBOS opp boligmarkedet for et enormt segment som de inntil videre får tilnærmet monopol på, og med sin brede medlemsbase kan de raskt ta en nøkkelposisjon som gir et fortrinn i mange år.
Kapitalisering på strukturkapital
Med gode ressursstrukturer i bunn muliggjøres nye former for kapitalisering, og med Deleie våger OBOS også her å utfordre. Deres tradisjonelle inntektskilder, som forvaltning, investering, næringseiendom og rene boligsalg, består, men for denne nye målgruppen introduseres en tredelt modell. Salg av en andel av boligen, utleie av den resterende delen, og til slutt oppsiden av verdistigningen i andelen OBOS finansierer. Med dette kapitaliserer OBOS på en kombinasjon av ressurser og prosesser de allerede sitter på – fra boligutvikling, -salg og utleievirksomhet, til finansiering gjennom OBOS-banken.
Å få til reell innovasjon i næringslivet er vanskelig. Ikke bare er man nødt til å løse et stort nok brukerbehov – det må også passe med selskapets strategi og profil, og man må ha de interne ressursene og prosessene for å kunne ta innovasjonen ut i markedet. Vanskeligst av alt er jobben med å skalere dette opp nok til at det utgjør en forskjell for et selskap som allerede omsetter for mange milliarder i året. På denne veien er utnyttelse av eksisterende ressurser, prosesser og infrastruktur, og design av nye forretningsmodeller basert på disse, en gylden mulighet til å øke sannsynligheten for å lykkes – med Deleie har vi tro på at OBOS vil være et nytt bevis på dette.
