Mange selskaper mislykkes fordi de skalerer for tidlig, før de har forstått hva som skal til for å få til et salg.

Innlegg skrevet av Lars Johan Bjørkevoll, daglig leder i ScaleUpXQ og tidligere "Chief Growth Officer" i Xeneta. 

Når du ruller ut salg i et Software as a Service-selskap, er det to overordnede begrep du bør være klar over: «Blått Hav» og «Rødt Hav».

Det første innebærer at du kommer med et nytt konsept eller en ny teknologi i et marked hvor ingen vet hva du egentlig gjør, fordi det er ingen andre som har den samme tjenesten som deg. Du må da skape en forståelse i markedet for hva du kan tilby potensielle brukere, altså "Blått hav".

I et «Rødt Hav-marked» er det på sin side allerede selskaper der ute som tilbyr noe lignende som det du gjør. Det kan være at de har hatt en litt annen tilnærming med sitt produkt, men du ender da opp med å lansere i et kjent marked.

Modne og umodne kunder

Det kan være vanskeligere å finne de rette mekanismene for å skalere i et «Blått Hav-marked», siden det ikke alltid er åpenbart hvem kundene er.

De potensielle kundene i markedet er kanskje ikke modne nok til å tilpasse seg ny teknologi. Da må du jobbe hardere for å finne de kanskje to til tre prosentene som har kommet langt nok til å begynne å bruke produktet du tilbyr.

Det handler ofte om å «diskvalifisere» de selskapene som faktisk ikke vil kunne bruke produktet ditt akkurat nå, ikke bruke energi på disse. Samtidig må du finne de som er klare til å kjøpe, eller klare til å implementere tjenesten.

I «Rødt-Hav-markedet» vet du allerede noe om den potensielle brukerens interesser. Det betyr også at du må konkurrere mot andre. Da må du benytte andre mekanismer og presse enda hardere på salgssiden - mekanismer du vanligvis bruker for å skalere ut i massemarkedet.

Viktigst først

Når du setter opp den skalerbare, kommersielle strukturen til et SaaS-selskap, bør du alltid tenke på det man kaller "transaksjonsverdier". Du må se på hva som er viktigst for deg akkurat nå.

For de fleste selskaper er det viktigst med penger, og det å utvikle et godt salgskonsept med en fungerende prisstrategi. Men for andre kan det bety bruker- eller datainnsamling.

Jeg vet om flere vellykkede startups, der det i starten ikke har handlet om å tjene mest mulig penger. Målet var ganske enkelt å skaffe flest mulig brukere eller mest mulig data, fordi de visste at de ville kunne kapitalisere på dette senere. Da skal du selvfølgelig ikke bruke så mye energi på å sette opp en salgsstruktur allerede nå.

Kontroll på aktitivtet

Når en startup begynner å skalere og skal gire opp salget, handler mye om å ha kontroll over hva slags aktiviteter som bidrar til salg.

Det er viktig å forstå forholdet mellom alle aktivitetene i den ene enden, alt fra «cold calls» og sende epost, eller gjennomføre store markedsføringskampanjer. Det kan virke enkelt, men mange selskaper ser likevel ikke ut til å forstå sammenhengen mellom antall henvendelser ut mot kundene og hvor mange salg de ender opp med å få.

Det er aktivitetsnivået som er viktig i begynnelsen for å skalere. Det er når du klarer å se forholdet mellom de ulike tiltakene og hva som skaper salg, at du virkelig kan skalere. Kort sagt "jo flere dører du banker på, jo flere kunder vil du til slutt få" hvis produktet løser et behov i markedet.

Kostnad per kunde

Mange selskaper er tidlig opptatt av Customer Aquisition Cost (CAC) som en viktig målestokk, altså hvor mye det koster selskapet å få en betalende kunde. Det er ikke nødvendigvis feil, og det er viktig å vite om vinningen går opp i spinningen, eller verre enn som så, at det koster mer enn det smaker i inntekter. I starten er det imidlertid mulig du må gjøre aktiviteter som ikke gir mening, fordi du trenger verifaksjon i markedet. Når du har etablert deg i markedet, er CAC selvfølgelig en viktig faktor, men i starten er det mye viktigere å få en fot i markedet.

Hvis et selskap ikke har nok kunder før de skalerer, er det vanskelig å måle en reel CAC. Så skaff brukerne først, hold for all del et øye på økonomien i det underveis, og la CAC være noe du forholder deg til i et lengre løp, altså brukerinntjeningen over tid.

Bli inspirert, ikke kopier

I mange startups vil gründerne forsøke å gjøre mest mulig selv. Men når du har fått strukturen på plass, og funnet ut hva som må til, haster det å få på plass de rette folkene som kan gjøre jobben. Men pass på, ikke utvid salgsavdelingen før du har funnet en vellykket salgsmodell for SaaS.

Når du er i gang, er det viktig ikke å bli for fiksert på å sammenligne dine egne tall med bransjegjennomsnitt eller «benchmark». Ethvert SaaS-selskap er forskjellig. Ta inspirasjon fra lignende SaaS-selskaper, men ikke prøv å kopiere «Dropbox-kulturen» eller «Spotify-kulturen». Istedenfor å prøve å bli noe du oppfatter som den rette måten å gjøre noe på, bør du heller fokuserer på hvor du vil som selskap. Og for all del, ta det steg for steg. Ja da, du skal være kjapp, men ikke prøv å gjøre ALT riktig på en gang.

Bjørkevoll kommer på vår konferanse The Shift 7. november, der han vil snakke om hva som må til for å få fart på veksten.