Mintra (Multimedia Interactive Training) ble grunnlag i 1997 av Ivar Viktil, og hadde som formål å utvikle interaktiv sikkerhetstrening.

I 2008 satt Chul Christian Aamodt som salgs- og markedsdirektør i selskapet, og opplevde fallende omsetning som følge av finanskrisen.

Ledergruppen ønsket å gå internasjonalt, og forsøkte lykken i blant annet Danmark, Houston (USA) og Skottland, men det feilet.

– Vi skulle gå internasjonalt, som alle andre startups, men det ble mislykket gjentatte ganger. Vi opplevde at du må ha innfødte med et nettverk for å lykkes. Vi var fra Norge og trodde vi var flinke fordi Norge er et vellykket land, men erfarte at ute i den store verden betydde det ingenting å komme fra Norge, sier Aamodt.

Fra sporadiske inntekter til skalerbart salg. Er du egentlig forberedt?

Forretningsmann fra Skottland ble redningen

Det var først da Aamodt og resten av ledergruppen kom i kontakt med den skotske forretningsmannen Jamie Bennett at de kunne begynne å skimte lyset i andre enden av tunnelen.

Bennett hadde nettopp solgt et konkurrerende selskap av Mintra til HG Capital, som holdt til i Storbritannia, for 200 millioner, og var akkurat ferdig med karantenen etter salget.

– Vi forsøkte da å gå i allianse med en som hadde nettverk og som hadde gjort det før, i stedet for å gjøre dette alene, sier Aamodt.

Bennett kjøpte halvparten av Mintra sitt UK-selskap, mot at han skulle hjelpe dem inn i UK-markedet. Den vellykkede forretningsmannen fra Skottland ble derfor Aamodt sin coach i Norge, med ansvaret som salgs- og markedsdirektør.

- Han hjalp meg med å gjennomføre de vanskeligste valgene, sier han.

Møtte veggen: Selv da kona ble hjerteoperert og foreldrene døde, jaget Birger Søiland videre for selskapet

Prioriterte bort løsninger som tjente penger

Da Bennett ble med på laget i 2011, fortalte han at med måten Mintra jobbet på, ville de aldri få noen nye eiere. Aamodt forteller at de ønsket å få til alt, samt gjøre alt de tjente penger på.

– Bennett mente måten vi holdt på var alt for amatørmessig. Vi forsto ikke at vi måtte prioritere en del ting for å få det til, understreker Aamodt.

Løsningen ble å sette i gang prosjektet «Target 14», der målet var å få inn nye eiere i løpet av tre år. Plutselig fikk det Aamodt karakteriserer som «hobbybedriften» dårlig tid, og måtte jobbe på en helt annen måte.

Tre nødvendige steg for å nå "Target 14"

På tre år skulle Mintra få inn nye eiere. Bennett påpekte tre ting som måtte gjennomføres.

De to første stegene var gjentatte ganger vedtatt av styret og ledelsen, men selskapet hadde ikke lykkes med å gjennomføre endringene.

Det første var å spisse selskapet inn på den bransjen de var best på, i stedet for å ta for alle bransjene de var inne i.

– Den gangen var det oljebransjen. Til tross for at vi tjente penger i flere andre bransjer, valgte vi derfor likevel å kutte bort denne delen av virksomheten, sier Aamodt.

– Vi siktet oss inn på det vi tjente mest penger på og var best på.

Det neste punktet var å snu seg fra å være en konsulentbedrift til å bli en produktbasert bedrift. I stedet for å ta prosentsatser og timer ble fokuset derfor skiftet til årlig kundeomsetning.

– Dette var imidlertid også et tøft valg å ta. Vi måtte tørre å si nei til ren inntekt fra konsulentvirksomhet, sier han.

Aamodt forteller at nettopp frykten for å si nei til inntekt er et gjennomgående problem for selskap han jobber, har sittet eller sitter i styret i.

– Frykten for å si nei til inntekter står ofte i veien for vekst.

Det siste steget var å snu seg fra taktisk salg til strategisk salg. Med dette mener Aamodt at de fokuserte på spørre hvordan de kunne hjelpe kundene med å kutte kostnader og å tjene penger, i stedet for å fokusere på hva som skulle bli solgt.

Det ga raskt effekt.

– Vi fikk 10-gangeren på salget og fikk prate med folk høyere opp i systemene, forteller han.

Viktigheten av å sette et konkret mål

Da «Target 14» ble etablert etter råd fra Bennett, var det store hovedmålet å endelig få solgt Mintra. I desember 2014 ble selskapet kjøpt opp for nesten en halv milliard.

– Vi så virkelig betydningen av å sette seg mål. Det var først da vi satt oss et konkret mål med "Target 14" at vi lyktes, avslutter han.

Senere har Aamodt startet nettavisen Enerwe, som ble fusjonert inn i NHST-selskapet Europower. Der er han i dag fortsatt medeier og kommersiell leder.

Gikk fra «alle» til nisje og økte salget med 50 prosent to år på rad