Deler sju tips: Techselskap droppet spagat og landet avtale med bilgigant

– Vi skulle ha verdens beste bilabonnementstjeneste og den beste teknologien. Det ble en spagat, sier medgründer og daglig leder Hans Kristian Aas.

 Sammen med Gunnar Birkenfeldt gründet han Imove. 

Tidligere i år ble Imove delt i to  og de kom seg ut av spagaten. Bilabonnementstjenesten ble skilt ut og solgt til DNB under samme navn, mens gründerne videreførte teknologisatsingen i nyopprettede Casi. Nå kan Casi satse alt på ett felt og det bærer frukter. 

Snittlønn, bonus og pensjon i 40 forskjellige startups

Lisensavtale i hele Europa 

Nylig landet Casi en avtale med Hyundai i Europa. Det betyr at Hyundai vraker sitt eksisterende system til fordel for bilabonnement-teknologien til Casi. Alt av teknologi som bilabonnement-kunder og leverandør trenger, leveres nå av bergensselskapet. 

Hyundai-avtalen er en lisensavtale på programvare. Avtalen er på europeisk nivå hvor de ulike landene «rulles på» etter hvert. Aas ønsker ikke å si noe om hvor mye selskapet har tjent på avtalen. 

Hans Kristian og produktsjef Anita Jensen ønsker å dele historien om hvordan de vant det store internasjonale anbudet og ikke minst klarte å levere det de lovet. De ønsker å dele sine erfaringer med andre som ønsker å ekspandere til utlandet. 

Steg 1: Lære av andre bedrifter 

– Det første vi gjorde var å kontakte ti store selskaper som vi kjente til hadde «hoppet land», altså ekspandert fra land til land. Vi kontaktet selskaper som vi syntes både hadde gjort det bra og dårlig. Vi snakket blant annet med Uber. De fikk jo utfordringer i enkelte land, sier Aas. 

Aas og kollegene sendte eposter og ringte. De dybdeintervjuet lederne i internasjonale bedrifter om alt som hadde funket og ikke funket når de skulle ekspandere til nye land. Ut fra dette laget Hans Kristian en hoppe-land-bok. Dette brukte bedriften å styre etter når de siktet seg ut mot nye land. 

– Nå er det lenge siden jeg har sett i boken, utbryter Aas. Han sitter på et av møterommene i kontorlokalene vis a vis Hurtigrutekaien i Bergen. På storskjermen har han tatt opp et fargerikt Europa-kart som viser hvor bedriften har inngått kontrakter så langt. 

Casi har nå 60 tilbydere på plattformen, og jobber blant annet med bilprodusentene Toyota, Volkswagen, Stellantis - i tillegg til nyankomne Hyandai. Plattformen virker globalt og er i bruk i Norden, Baltikum, Nederland, Tyskland, Storbritannia og Spania. 

Jensen og Aas mener norske oppstartsselskaper ikke må være redde for å spørre bedrifter ute i verden om råd og hjelp. 

– I Norge hjelper startups hverandre. Sånn er det ute i verden også. Vi ble møtt på en god måte da vi stilte spørsmål, sier Aas. 

Steg 2: Være synlig internasjonalt 

Lederduoen forteller om lange prosesser før de signerte med Hyundai. Det startet med en liten prat i 2021, på verdens største mobilitetskonferanse Move i London. En av Hyundai sine representanter kom bort til Aas etter at han hadde stått på scenen. 

– Vi hadde og har som mål at vi skal være på scenen på alle de store mobilitetskonferansene som er i Europa. Det er veldig viktig med synlighet, forteller Aas. 

Gjennom blant annet synlighet har Casi opparbeidet seg et internasjonalt nettverk. 

Aas tok det første møtet med Hyundai, før han overlot dialogen til salgssjef Joel Sundstrøm og folkene hans. To år senere endte det som startet med en liten samtale med Europa-kontrakt for selskapet fra Bergen. 

Aas understreker at det er viktig å ha stamina og gjerne ikke satse alt på ett sted. 

– Du må være forberedt på at ting kan ta tid, og du bør ikke legge alle eggene dine i samme samtale. 

Steg 3: Unngå «hurra-avdelingen» 

Når det gjelder nettverk, så har det vært viktig for Casi å vite hvem man snakker med i potensielle samarbeidsbedrifter. 

– Vi har vært i kontakt med noen markedsavdelinger, eller hurra-avdelinger, som vi kaller det. Kommer du inn via dem blir du gjerne en markedsføringsgimmick og ikke en del av kjernen av hva selskapet leverer. Vi ønsker ikke bare å være gimmick. Derfor har det vært viktig for oss å snakke med nei-avdelingene, altså økonomiavdelingene og de som styrer hva kjernevirksomheten til bedriften er. For å kunne skalere er det viktig med toppleder-forankring og forankring hos økonomiavdelingene, sier Aas. 

Steg 4: Ha solide partnere og pengesekk 

Casi tror ikke de ville blitt vurdert hadde det ikke vært for solide partnere og investorer. De samarbeider med bilaktører som AutoScout24, Hedin og Frydenbø, finansielle investorer som Nysnø, Norselab, Idékapital, DSD og det globale bilfondet Vasuki, og banker som DNB. 

Casi har hentet store penger og er kapitalsterke. 

– Uten det hadde vi ikke nådd frem i anbudsrunden med Hyundai. Vi måtte vise til både en god bedriftsstyring og et godt produkt, sier Aas.  

Steg 5: Vis fortrinnene og ta seieren 

– Innkjøpsprosessen til bilselskapene er omfattende, sier Aas. 

Han viser til at det er krav til integrasjoner med for eksempel SAP, egne id-løsninger, telematikk for å få data ut fra bilene, krav til GDPR, sikkerhet og oppetid. 

Da Hyundai åpnet anbudskonkurransen, var ikke Casi alene om å svare. 

– Alle konkurrentene sendte inn anbud. Da føler du deg litt liten som en norsk aktør. Til slutt fikk vi vite at vi ble valgt. Vi var ikke den billigste aktøren. Årsaken til at vi ble valgt var en kombinasjon av teknologi, spisskompetanse, egen erfaring med bilabonnementstjeneste, partnere som blant andre AutoScout24, kjennskap til elektrifisering og bruk av data. 

Steg 6: Storkontrakt er sikret - hva gjør vi?

Anita Jensen leder produktteamet i Casi. Alt skal være sømløst for både leverandør og sluttbruker. Alt skal fungere i alle land de brukes og på alle språk kundene snakker. Produktteamet i Casi består av 15-20 personer. Teamet består av tekniske utviklere, designere, dataanalytikere og forretningsutviklere i Bergen og Oslo. Hun må ha de rette hodene for å kunne gjøre jobben, men det er ikke kompetansen til den enkelte hun trekker frem først. Hun forteller om hvordan de jobber. 

Utviklerne i Casi jobber etter metodikken «team topologies».

– Vi jobber i tverrfaglige team som er autonome, der vi har tillit til at teamene selv løser de oppgavene de får. Det gir veldig god motivasjon, sier Jensen. 

Organisasjonen var rigget på denne måten før Hyundai-kontrakten, og samme modell ble videreført.

Jensen forteller at «psykologisk trygghet» er viktig i bedriften. De ønsker at alle skal kunne være trygge nok til å si ifra om de mener noe bør gjøres annerledes i bedriften. 

– Vi har jobbet veldig mye med at alle skal tørre å si ifra. Vi har egne teamkontrakter der teamet har sine egne regler. Dette er ofte uskrevne regler som man tenker at alle vet om. Det kan for eksempel være alt fra hvordan teamet skal jobbe for å frem ulike meninger, hvordan konflikt kan brukes konstruktivt til noe som banalt at det er greit å stå over møter, så lenge man gir beskjed, sier Jensen.

En gang i måneden har de et tilbakeblikk-møte hvor de går gjennom erfaringer de har hatt den siste måneden. I tillegg har de bli-kjent-samlinger utenom jobb. 

Steg 7: Veien videre mot neste storkunde 

Når kollegene i Casi oppnår en milepæl, blir det gjerne en ekstra fargerik dag på kontoret. 

– Det blir en del Nille-konfetti, sier Jensen og Aas og ler. 

De feirer for eksempel når det er lansering i et nytt land. 

Nå når Hyundai-anbudet er levert, jakter de nye store aktører. 

– Hvem ønsker dere å inngå avtaler med fremover? 

– Vi søker de skalerbare kundene, særlig bilprodusenter og flåteeiere innen leasing og utleie. Hyundai er en erfaren kunde som har kommet langt, og sånn sett en god mal for fremtidige kunder. Vi ser også etter kunder som er tidligere i løpet som vi kan bistå gjennom en pilotfase mens man rigger seg for skala.